什么是IPD变革？
IPD（集成产品开发）是一种成熟的研发体系，至今已在IBM、华为、迈瑞、方太、烽火通信、阳光电源、埃斯顿、雷赛智能等多家高科技企业成功实践，支持这些公司在快速变化的商业和技术环境中持续发展。IPD包含了市场管理、产品开发、技术开发、平台和CBB（公共构建模块）的开发和管理等流程和管理制度，也包含了项目管理、决策评审和技术评审、风险管理、配置管理等子流程和制度，可以有效推动企业产品管理和产品开发能力的不断提升。从传统的“个人英雄”到“跨部门的组织运作“，研发体系需要进行IPD变革，如下图所示：
传统的研发模式注重职能式管理，不利于公司产品的市场成功，随着产品的设计越来越复杂，专业性越来越强，产品开发团队不再只是一两个人的事，而是需要一个团队去完成产品的需求、设计、测试、验证和上市销售。
然而，在很多企业IPD变革过程中，认为IPD仅仅只是一种产品开发管理方法和流程，在推行IPD时认为只需要在研发部推行即可，其它部门配合就行。因此出现了以下的问题：
出现以上的问题后，IPD变革变成了“形似而神不似”，仅剩一套IPD流程在企业运作，而忽略了最核心的部分：组织变革管理。缺乏IPD跨部门组织建设，流程就变成了虚无飘渺的框架，无法落地。
支撑IPD体系的两条主线
IPD之所以称之为集成产品开发，是因为在IPD体系中集成了多种优秀的产品管理方法和理论，分别为：基于市场分析和财务分析的优化组合产品管理方法、以满足客户需求为目的的产品开发、可衡量的产品研发周期评估和优化法、结构化开发流程、跨部门团队、基于平台和CBB的异步开发、项目和管道管理等。它主要包括两条主线，如下图所示：
如上图所示，一条主线是产品包需求，另一条主线是产品包商业计划，即BP。恰恰这两条主线的活动都是通过跨部门的组织来完成的。而很多公司却忽略了这一点：DCP主要用评审产品包商业计划；而产品包需求即包括了外部需求，又包括了内部需求如DFT、DFS、DFM、DFR等由各跨部门提出的需求，需求的跟踪贯穿于整个产品开发的生命周期。因此，两条主线是跨部门组织需要执行的的最重要活动。
为什么组织变革如此重要？
IPD是一把手工程，它需要把企业从”大厨式研发“切换到”正规军“，产品的决策与执行组织发生了根本性的变化，从传统的职能式要过渡到项目式组织：
跨部门的组织涉及以下的相关活动：1.公司产品战略规划和年度业务计划的研讨和审核发布。2.新产品的投资立项决策评审。3.在研机型开发过程DCP决策评审。4.审批PDT项目计划变更。5.老产品退市决策。6.产品开发流程改进类项目的决策评审。7.PDT绩效、行为的激励和管理的议题。8.项目的人力资源管理及产品线运作管理（包括质量、成本、进度等）。9.涉及产品开发相关的各功能领域（市场、采购、制造、服务、财务等）专项议题。
如果组织未进行变革，而只是流程层面的合作，就会出现第一节列出的问题，”各人自扫门前雪“的状况将会出现在团队中。IPD的运作变成了一纸空文，无实质的”两条主线“支撑。
如何进行IPD组织变革？
事实上，大部分的企业在推行IPD过程中会进行组织的变革，但由于各种原因，如老员工的抵触、部门职能部门主管的意识难以转变、领导的变革意愿不够坚决、参与IPD项目的领导未覆盖所有高管等原因， 导致了变革失败。国内著名的通信企业华为公司当年的组织变革路线图如下：
IPD的几个跨部门团队如IPMT、PMT、PDT以及职能部门FT，是最常见的几个团队组织，能保证企业在进行IPD变革后达到跨部门决策顺畅的效果，否则，迟早会回到传统职能式的运作。IPD的变革效果会大打折扣。
IPD组织运作常见问题
事实上重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但经常会存在以下的问题，根据共创力咨询的总结，最突出的问题点如下：
产品线预核算不明确，对资源部门无涉及
职能部门资源预算模糊
产品线人力资源复用情况明显
公共开发平台需求没有梳理
项目资源管理混乱
资源线管理无计划输出
产品线多项目运作缺乏协调
IPD组织变革的解决方案
IPD组织变革的基本逻辑如下，首先要设定产出单元及公共开发单元：
组织与绩效均需要做出相应的调整，IPD流程最重要的思想是”产品开发是一项投资行为“，即应以投资的思维去对产品开发活动进行决策，因此根据共创力咨询的经验总结，绩效的变化应做到：
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