什么是IPD变革？

IPD（集成产品开发）是一种成熟的研发体系，至今已在IBM、华为、迈瑞、方太、烽火通信、阳光电源、埃斯顿、雷赛智能等多家高科技企业成功实践，支持这些公司在快速变化的商业和技术环境中持续发展。IPD包含了市场管理、产品开发、技术开发、平台和CBB（公共构建模块）的开发和管理等流程和管理制度，也包含了项目管理、决策评审和技术评审、风险管理、配置管理等子流程和制度，可以有效推动企业产品管理和产品开发能力的不断提升。从传统的“个人英雄”到“跨部门的组织运作“，研发体系需要进行IPD变革，如下图所示：

传统的研发模式注重职能式管理，不利于公司产品的市场成功，随着产品的设计越来越复杂，专业性越来越强，产品开发团队不再只是一两个人的事，而是需要一个团队去完成产品的需求、设计、测试、验证和上市销售。     

然而，在很多企业IPD变革过程中，认为IPD仅仅只是一种产品开发管理方法和流程，在推行IPD时认为只需要在研发部推行即可，其它部门配合就行。因此出现了以下的问题：       

• DCP决策评审会整体出席率低
• 产品路标规划与产品开发项目脱节
• 跨部门决策时不投反对票，一团和气
• DCP未关注投资决策，容易陷入技术细节
• 会议开始前有准入要素表，但执行不严格，走形式
• DCP决策无通过标准
• DCP决策走形式，未真正为市场成功负责

出现以上的问题后，IPD变革变成了“形似而神不似”，仅剩一套IPD流程在企业运作，而忽略了最核心的部分：组织变革管理。缺乏IPD跨部门组织建设，流程就变成了虚无飘渺的框架，无法落地。

支撑IPD体系的两条主线

IPD之所以称之为集成产品开发，是因为在IPD体系中集成了多种优秀的产品管理方法和理论，分别为：基于市场分析和财务分析的优化组合产品管理方法、以满足客户需求为目的的产品开发、可衡量的产品研发周期评估和优化法、结构化开发流程、跨部门团队、基于平台和CBB的异步开发、项目和管道管理等。它主要包括两条主线，如下图所示：    

如上图所示，一条主线是产品包需求，另一条主线是产品包商业计划，即BP。恰恰这两条主线的活动都是通过跨部门的组织来完成的。而很多公司却忽略了这一点：DCP主要用评审产品包商业计划；而产品包需求即包括了外部需求，又包括了内部需求如DFT、DFS、DFM、DFR等由各跨部门提出的需求，需求的跟踪贯穿于整个产品开发的生命周期。因此，两条主线是跨部门组织需要执行的的最重要活动。

为什么组织变革如此重要？

IPD是一把手工程，它需要把企业从”大厨式研发“切换到”正规军“，产品的决策与执行组织发生了根本性的变化，从传统的职能式要过渡到项目式组织：

 跨部门的组织涉及以下的相关活动：1.公司产品战略规划和年度业务计划的研讨和审核发布。2.新产品的投资立项决策评审。3.在研机型开发过程DCP决策评审。4.审批PDT项目计划变更。5.老产品退市决策。6.产品开发流程改进类项目的决策评审。7.PDT绩效、行为的激励和管理的议题。8.项目的人力资源管理及产品线运作管理（包括质量、成本、进度等）。9.涉及产品开发相关的各功能领域（市场、采购、制造、服务、财务等）专项议题。     

如果组织未进行变革，而只是流程层面的合作，就会出现第一节列出的问题，”各人自扫门前雪“的状况将会出现在团队中。IPD的运作变成了一纸空文，无实质的”两条主线“支撑。

如何进行IPD组织变革？

事实上，大部分的企业在推行IPD过程中会进行组织的变革，但由于各种原因，如老员工的抵触、部门职能部门主管的意识难以转变、领导的变革意愿不够坚决、参与IPD项目的领导未覆盖所有高管等原因， 导致了变革失败。国内著名的通信企业华为公司当年的组织变革路线图如下：

IPD的几个跨部门团队如IPMT、PMT、PDT以及职能部门FT，是最常见的几个团队组织，能保证企业在进行IPD变革后达到跨部门决策顺畅的效果，否则，迟早会回到传统职能式的运作。IPD的变革效果会大打折扣。

IPD组织运作常见问题

事实上重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但经常会存在以下的问题，根据共创力咨询的总结，最突出的问题点如下：

产品线预核算不明确，对资源部门无涉及

• 预算也不是按照产品线划分的，当前操作有个各个产品线汇总未来一年的需求（需求来源于年度BP）；
• 在由经营管理部门进行预算拆分，需求有调整预算也可能有变化。

职能部门资源预算模糊

• 各产品线没有明确的管道；
• 在管道实施过程中针对管道的多少和需求存在各种争议，反复讨论。

产品线人力资源复用情况明显

• 引入IPD挺久但是运作不是很流畅，产品线组直接耦合严重，一个产品多个产品线共同维护开发，职责不清。

公共开发平台需求没有梳理

• 还有涉及很多公共需求（多个产品线都会用的需求都不愿意承担）。

项目资源管理混乱

• 规划阶段缺少对项目人力的整体估计，责任不清，无专人负责。

资源线管理无计划输出

• 目前由资源经理进行三个月人力资源计划，项目经理进行审核，问题是是哪个月的计划与项目的匹配度差；
• 项目需求变更导致资源部门不愿意规划更长时间和准确计划，基本上只有一个月的计划准确。

产品线多项目运作缺乏协调

• 无CCB、AHB、OSG；
• 刚刚建立RAT/RMT运作也不是很流畅；
• 主要职责有项目协调会承载，项目协调会是一个集CCB、AHB、OSG、RAT、RMT、SPDT例会，多重会议的集合，解决争议问题。

IPD组织变革的解决方案

IPD组织变革的基本逻辑如下，首先要设定产出单元及公共开发单元：

组织与绩效均需要做出相应的调整，IPD流程最重要的思想是”产品开发是一项投资行为“，即应以投资的思维去对产品开发活动进行决策，因此根据共创力咨询的经验总结，绩效的变化应做到：

• 强化产出线的经营责任主体，构建贯通产品全流程的产出线组织架构，统一对产品的市场成功和财务成功负责；
• 战略绩效体系强调战略制定到执行监控的闭环管理战略；将战略目标、预/核算管理、组织绩效考核和经营分析连为一体，实现任目标、任务、预算、KPI的联动；
• 以产出线为中心进行资源配置，鼓励增量产出和超额利润分分享；
• 公司所有费用支付须与有效产出挂钩，按有效产出利润空间的一定比例提取费用包。利润空间增量越大，费用包提取比例越高；
• 绩效考核不是“秋后算账”，而是要分析问题；组织绩效管理不仅仅是定目标，更重要的是过程管理。