【课程背景】

所谓技术洞察，简称（TI，Technology Insight），是根据市场发展趋势和客户需求，以及技术的生命周期，对某项技术发展趋势进行判断和预测，并明确未来3～5年的技术战略和战略控制点、重大的技术投资方向，完成技术战略规划的制订，并最终进行技术战略解码，为公司整体战略创造价值。技术洞察将牵引技术规划和技术预研，而技术预研是企业对外来的风险投资，以避免在未来失去战略机遇。技术领先型企业在研发上的投入是巨大的，对市场的洞察和对技术的洞察是驱动研发投入的双引擎。其中技术洞察的框架如下图：

 

目前各大科技型企业在技术洞察时普遍遇到的问题有：

1. 公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现
2. 产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向
3. 未来市场需要的各层次的技术要素不明确，技术研发相当于闭门造车
4. 大部分的企业缺乏前瞻性，缺乏有效的技术洞察的方法手段、工具等
5. 在不稳定的市场环境下如何保证技术方向的正确性，是技术洞察目前的痛点之一
6. 缺乏技术洞察的组织保障，大部分的公司停留在形式上，没有技术洞察专员
7. 技术洞察没有提前进行主动预研，大部分的预研活动是被动的
8. 技术洞察的信息来源有限，缺乏对底层技术的深入洞察

本课程将从技术洞察的概念、方法、工具、组织等方面讲述企业如何做好技术洞察和技术规划，并分享业界行业标杆（华为、阿里巴巴等知名企业）的技术洞察和技术规划的案例，学习标杆企业技术洞察和技术规划方面的最佳实践，比较适合国内企业的技术高级管理人员进行能力提升和开阔视野。

【课程特色】

• 内容实战性强―――课程基于国际先进的技术洞察流程和技术规划的方法，结合讲师自己多个技术洞察和技术规划项目的实践经验，针对中国企业的实际，总结出一套适合国内企业技术洞察和技术规划的方法和工具。
• 互动、演练授课――通过大量的演练、案例研讨和模板解析，加深学员对所学内容的理解、培养实际应用能力。
• 实战派讲师―――讲师具有23年的技术管理（技术洞察、技术规划、技术预研、技术开发）、市场以及研发管理实战经验，有过知名企业（华为、阿里巴巴等）的工作经历。
• 最佳实践可落地――讲师作为资深顾问辅导过国内多家知名企业技术洞察和技术规划的成功实践，课程内容非常接地气，案例丰富而系统，模板具备参考价值 ，可保证课程质量。

【培训对象】

产品线/产品总监、研发体系总监、产品经理、研发体系总工、技术预研部门经理、总体技术管理工程师、技术规划工程师、系统工程师、系统设计工程师、资深产品开发工程师等。

【讲师介绍】

George    深圳共创力资深研发管理顾问，资深讲师，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、产品线总监、研发管理总监、PMO总监、副总裁等职位，带领过多个研发团队，有几十个成功的项目案例，亲历过某产品从第一个版本问世到全球出货量第一的技术开发及管理历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的技术规划及研发管理工作，参与过淘宝商城、支付宝等知名企业技术规划工作，有丰富的研发团队管理和技术管理经验。是真正从一线成长起来的产品高级管理管理人员, 对于技术洞察、技术预研、技术规划以及路标开发等方面有非常丰富的实战经验。

George老师为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易计算机、苏宁易购、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、中科寒武纪、海南邮政、徐州威卡、帆软软件、天航集团、轮子软件、大唐先一、阳光电源、海信集团、海目星激光、英威腾、宇通重工、鼎信通讯、昊一源、拓邦股份、安可信等。

【课程大纲】

1.  技术洞察的基本概念(2H)

本单元学习目标：了解技术洞察的流程框架、团队角色、职责。

  1.1.  技术洞察

     1.1.1.   什么是技术？

     1.1.2.    什么是技术洞察？洞察是从信息到决策的发现过程

     1.1.3.    洞察力的三个层次

     1.1.4.   各类洞察的方法要点及关系（宏观洞察、产业洞察、行业洞察、客户洞察、技术洞察）

     1.1.5.   什么是技术洞察？

     1.1.6.    技术洞察的边界

     1.1.7.    技术洞察的组织

     1.1.8.    技术洞察人员的能力模型

     1.1.9.    技术洞察的相关角色

     1.1.10.   技术洞察的流程

     1.1.11.   技术洞察与周边流程的衔接（规划、合作、开发、战略等）

     1.1.12.  技术洞察（TI）与业务规划（BP）的关系：做什么和怎么做？

     1.1.13.  技术洞察的目标

     1.1.14.  技术战略与技术洞察的关系

     1.1.15.  构建本领域技术沙盘

     1.1.16.  构建/更新本领域技术树

     1.1.17.  技术树的本质：不是图，是系统

        1.1.17.1技术能力分层结构

        1.1.17.2技术演进方向的载体

        1.1.17.3技术布局边界定义工具

     1.1.18.  构建技术树

        1.1.18.1 步骤1：战略对齐，确定产品对象（锚定产品规划）

        1.1.18.2 步骤2：划分技术领域、分层技术架构

        1.1.18.3 步骤3：构建分层结构

        1.1.18.4 步骤4：定义叶子节点标准

        1.1.18.5 步骤5：形成可维护结构图

        1.1.18.6案例：车载操作系统的颠覆路径选择

     1.1.19.  信息分析

     1.1.20.  技术洞察结构化表达方法

     1.1.21.  技术洞察成果的应用场景

     1.1.22.  如何评价技术洞察的价值和质量，谁来评价？

        1.1.22.1 技术洞察质量标准

        1.1.22.2 高/低质量技术洞察的对比表现，以及影响

        1.1.22.3 高/低质量技术洞察的对比表现，以及影响常见的技术洞察偏差有哪些？如何避免？

      1.1.23.  如何进行技术断裂点的洞察

      1.1.24.  如何进行技术战略控制点的洞察

      1.1.25.  技术洞察的成功与失败案例（柯达VS富士，海信VS东芝）

      1.1.26.  A公司的没落缘于技术洞察的失败（走错赛道）

      1.1.27.  从公司价值流到技术规划(BA-IA-AA-TA)

      1.1.28.  技术洞察与产品开发之间的关系

2.  技术洞察的工具之“五看”(2H)

本单元学习目标：根据技术洞察的五看，从外部视角收集技术需求, 作为技术规划的输入。掌握从不同的方向收集技术的方法和工具。

     2.1.1.   看客户 –如何看？

     2.1.2.   看行业 –如何看？

     2.1.3.   看竞争  -如何看？

     2.1.4.   看自已  -如何看？

     2.1.5.   看机会  -如何看？看机会  -如何看？ 哪些是机会？机会描述需要具象化到什么程度

     2.1.6.   “五看”的输入和输出模板

     2.1.7.   五看的拓展维度

     2.1.8.   技术成熟度量化评分表，对技术的商业化窗口进行评估, 从技术可行性、行业化成本、客户接受度维度打分

     2.1.9.   机会点筛选评分表：对可能的机会综合打分，筛选最有可能的机会点

     2.1.10.  机会点准入评价标准

        2.1.10.1 维度1：技术可重用: 新技术或者CBB是否可以用为标准模块在多个产品中应用

        2.1.10.2 维度2：市场空间是否足够大，因未来的3-5年，是否有进一步的增长?

        2.1.10.3 维度3：技术是否有门槛，通过专利保护或复杂的解决方案可拉开竞争对手的技术断裂带？

        2.1.10.4 维度4：行业利润是否处于平均水平之上？是否有成本优势？

        2.1.10.5 维度5：技术是否能保持领先水平, 做到人无我有，人有我优的状态？

        2.1.10.6 维度6：技术是否解决了行业的痛点？是否解决了行业面临的关键问题?

     2.1.11.  案例分享：F公司的技术洞察案例分享（从技术洞察到技术需求），小结问答  

3.  技术洞察的七个方向(2H)

本单元学习目标：作为技术洞察“五看”的补充手段，从内部视角继续收集技术需求, 作为技术规划的输入。掌握七个方向洞察的方法和模板使用方法。

     3.1.1.   技术专利分析

     3.1.2.   标准组织动态信息收集

     3.1.3.   初创型公司技术信息收集

     3.1.4.   竞争对手信息收集

     3.1.5.   客户痛点及需求分析

     3.1.6.   供应商技术趋势

     3.1.7.   行业协会信息收集

     3.1.8.   “七个方向”的输入和输出模板

     3.1.9.   洞察力来源之一：知识管理

     3.1.10.  洞察力来源之二：黄大年茶思屋（一杯咖啡吸收宇宙的能量）

     3.1.11.  洞察力来源之三：与大学共建创新实验室

     3.1.12.  洞察力来源之四：共建华为菁英班

     3.1.13.  洞察力来源之五：与高校或研究所共建科研平台建设，共同孵化项目

     3.1.14.  洞察力来源之六：华为蓝军团队的运作

4.  通过技术洞察构建技术生态(1H)

本单元学习目标：掌握技术生态的价值，如何根据公司自身优势和用户痛点需求构建技术生态。并学习如何通过构建生态构建技术核心竞争力。

     4.1.1.   什么是技术生态?

     4.1.2.   技术生态的重要性

     4.1.3.   一级技术生态链（苹果、微软、GOOGLE）

     4.1.4.   二级技术生态链(INTEL、高通、比亚迪、英伟达等)

     4.1.5.   三级技术生态链（宁德时代、莱卡相机等）

     4.1.6.   华为、阿里巴巴的技术生态构建

     4.1.7.   技术生态的竞争力维护（主航道+护城河）

     4.1.8.   举例：华为鸿蒙技术生态竞争力构建之路

5.  从技术洞察到技术规划(2H)

本单元学习目标：根据从技术洞察到技术规划的步骤，技术规划的五种方法和五个步骤。掌握技术路标与产品路标对齐的方法。掌握如何输出技术项目清单。

  5.1.  从“五看”到“三定”

  5.2.  技术规划角色模型：六大核心角色

  5.3.  技术规划的基础原则：双轮驱动

  5.4.  技术规划与周边活动的关系

     5.4.1产品力提升关键举措分析

     5.4.2技术规划与需求管理衔接

     5.4.3技术规划与技术洞察衔接

     5.4.4机会点与技术需求排序模型

  5.5.  技术规划之标杆对标法

  5.6.  技术规划之IHQ方法（Issue –Hypothesis-Question）

  5.7.  技术规划之技术生命周期法

     5.7.1.   关注技术的优点，竞争主要在专利、标准方面

     5.7.2.   完善标准，预埋专利

  5.8.  技术规划之SWOT分析法

  5.9.  技术规划之HTB法（How To Beat）

     5.9.1.   友商在目标产品上的专利拥有情况分析

  5.10. 技术规划之War room法

  5.11. 技术规划之内部业务分层法（产品、平台及CBB、零部件、核心技术）

  5.12. 技术规划的五个阶段

  5.13. 启动阶段

     5.13.1.  定义平台/技术战略和目标

     5.13.2.  制定技术规划日历

     5.13.3.  启动技术规划

  5.14. 环境与价值分析阶段

     5.14.1.  客户需求分析

     5.14.2.  应用场景/DFX/CBB复用/架构/标准专利/合作等的分析

     5.14.3.  制订专利申请计划

     5.14.4.  专利申请流程与预研/技术开发的关系

     5.14.5.  行业趋势分析

     5.14.6.  竞争分析

     5.14.7.  产品技术需求分析

     5.14.8.  机会点分析

  5.15. 制定技术策略与路标阶段

      5.15.1.  识别战略控制点和断裂点

      5.15.2.  制定技术策略

      5.15.3.  制定技术路标

      5.15.4.  拟制项目清单和预算初稿

  5.16. 融合优化阶段

     5.16.1.  分层汇报评审

     5.16.2.  产品线内PDC排序

     5.16.3.  输出技术规划终稿

  5.17. 执行阶段

     5.17.1.  项目清单基线化

     5.17.2.  技术项目管理

     5.17.3.  技术Ready评估

     5.17.4.  技术规划定期审视

  5.18. 如何评价技术规划的价值

6.  技术洞察和技术规划实践演练(2H)

本单元学习目标：通过案例了解技术洞察和技术规划方法与流程，并在演练过程中，利用模板和工具，在预先选定的领域内，生成本领域的技术洞察和技术规划的报告。

  6.1.  技术洞察方法、流程和案例

  6.2.  技术洞察演练的要求、模板和具体机制

        6.2.2.1 分组，确定每组技术领域和洞察目标

        6.2.2.2 确定信息来源，收集信息

        6.2.2.3 执行“五看”:趋势、市场、客户、竞争、自己

        6.2.2.4 根据洞察结果构建/更新本领域技术树

        6.2.2.5 输出洞察结论:识别技术布局机会点

        6.2.2.6 结果发表和点评

        6.2.2.7标杆分析的方法和案例

        6.2.2.8技术规划演练的要求、模版和具体机制

  6.3.  与技术洞察演练衔接，分组不变、题目不变

  6.4.  进一步，识别3年内的技术机会，三定、制定技术路线图

  6.5.  输出技术项目

  6.6.  成果发表、点评

7.  技术开发管理 (1H)

本单元学习目标：掌握技术开发的流程，如概念，计划，开发，成果验收等。

  7.1.  技术立项过程和经验

  7.2.  技术开发过程和经验

  7.3.  技术移交给产品的过程和经验

  7.4.  技术项目清单管理

  7.5.  小结问答：本业务领域技术移交的问题和挑战

8.  如何打造高能的技术洞察组织、技术规划组织，实现敏捷高效的洞察-决策-作战？(1H)

本单元学习目标：掌握技术洞察和技术规划团队的管理方法，包括技术洞察和技术规划人员能力的要求，技术洞察人员的绩效考核目标，熟悉技术洞察和技术规划的时间安排等。

  8.1.  技术洞察的组织架构

  8.2.  支撑洞察-规划-端到端，打造高效组织架构，实现洞察-决策-作战

  8.3.  支撑价值流，打造洞察组织、规划组织的业务能力，形成能力地图。聚焦落实战略、控制、执行三层的业务功能。如下图，应该是洞察能力类+生态类

  8.4.  （以洞察为例，在洞察战略、组织及运营机制、方法工具、科技情报网（渠道网、专家网落等）及圈层运营、智能数据平台（信息平台、知识平台（AI知识库+实践社区）、文化（如获取分享文化、公司级技术洞察期刊等）、绩效和激励、各层级管理层领导的支持和参与、内外部专家的管理、规章制度等方面如何激发个人、团队、组织的活力。）

  8.5.  分层说明，公司、单位、部门、领域都该哪些可落地可量化的举措

  8.6.  技术洞察和技术规划的绩效量化指标设计、评价及应用（ 个人、组织）

  8.7.  技术洞察内部外渠道开发及运营评价

  8.8.  各种数据平台的组织、运营机制及评价

  8.9.  专家管理及评价

  8.10. 信息管理、洞察管理等相关制度、规定，保障外部单位报送、分享、交流等工作正常进行，资源互通、信息共享。

【报名表】

课程名称： 《从技术洞察到技术规划赋能》

培训时间：2026年10月30-31日（周五、周六）09:00-12:00 13:30-17:00

培训地点：深圳市

讲  　师：George老师

费      用：5800元/人（含发票、资料、中餐、茶点）

优惠政策：

预付款优惠方案	两人组合	三人组合	四人组合	五人组合
	11200元	16500元	21200元	26000元

报名方式：培训前请将填好报名表回传至邮箱cuihongyi@szgcl.com.cn共创力将课前一周发详细会务安排，客户可在培训前5个工作日内转费用至共创力对公账户（培训参会名额限额40人）