产品路标开发与MM的差异

目前，很多企业在实施IPD的过程中，都已经实施了MM（市场管理管理与产品规划）模块，即“做正确的事”。MM是实现公司产品战略的重要保证。MM一共包括了六个阶段：

产品路标开发的整体框架

路标开发流程指南的目的是描述路标开发流程的定位和目标、规定动作、交付和质量要求，为路标开发团队（RDT）开发和管理产品和解决方案路标提供指导，确保高质量的开发、发布和管理路标。路标开发是MM的子流程，LRDT（路标开发Leader）是由PMT主任进行任命并签署任命清单， 路标开发的流程通常包含3部分内容：主计划开发、路标开发和路标管理：

路标开发流程特别强调区域市场规划、竞争分析、专题规划、评审四个关键动作：

• 区域市场规划主要是RDT围绕产品和解决方案未来发展，与市场一线最熟悉区域市场发展趋势、区域客户痛点和需求、区域市场竞争态势的解决方案规划人员有效互动，识别区域市场机会点，价值特性，共同制定区域市场“赢”的策略，使产品和解决方案的路标规划可以命中靶心，匹配区域市场的发展策略。路标开发团队中的区域产品管理角色在这个活动中要起非常重要的活动。
• 竞争分析是路标开发的基本活动，通过分析竞争对手的产品和解决方案规划、分析竞争对手产品战略控制点、分析竞争对手区域市场策略、预测竞争对手未来动向、评估友商产品组合竞争力，将分析结论体现到产品和解决方案路标规划中，以保证产品和解决方案规划具有竞争力，特别是差异化竞争力。
• 专题特性规划：路标规划的目标是产品和解决方案的商业成功，在规划中我们要抓住影响产品和解决方案商业成功的关键要素，将客户关键需求、标准/关键技术、竞争力、市场/产品策略等重要问题作为专题进行研究，通过深入分析研究和集体研讨，给出这些专题的分析结论，为最佳规划做好铺垫。这个过程应该发挥RDT团队的力量，发挥周边专家的力量，甚至是发挥客户的力量。
• 评审分两个层次，一个层次是调动内部和外部的高级别专家资源，让合适的专家对输出交付件的质量进行把关。另一个层次是让PMT/BMT对发布路标交付件质量进行把关。这两个层次的评审有效地控制路标开发流程交付件的交付和发布质量。

产品路标开发的组织

产品路标开发和管理的责任团队是RDT。RDT是以SPDT或专项Topic为单件的常设团队，是一个跨领域、跨部门的团队。团队成员应包括：

LRDT：团队Leader角色，负责路标开发和管理过程的项目组织、管理和汇报工作，同时也是PMRDT组长，来自产品管理体系。

PMRDT：产品管理角色，路标开发和管理的主负责人，对产品和解决方案路标开发的交付质量和日常路标管理的质量负责，来自产品管理体系。

RPMRDT：区域产品管理角色，对路标区域规划的客户满意度、竞争力和可盈利负责，来自区域产品管理部或一线Marketing部（大国大T的Marketing）。

R&DRDT：研发角色，从技术、标准和产业发展角度参与路标规划，对路标中技术规格的竞争力和技术能力要求负责，来自研发技术规划、标准预研等部门。

MKTRDT：市场代表，从营销和销售的角度，带着市场描述、细节市场排序和GAP/客户痛点、竞争力调查报告等，对版本市场定位、节奏，各区域营销目标和策略，各区域市场空间和价格走势预测提出建议，负责审视路标特性宣传口径与售前资料的内容是否保持一致，当特性清单内容发生变化时及时触发路标内容的刷新，来自BG Marketing与解决方案部。 

BDRDT：合作角色，对产品和解决方案路标规划中第三方产品实施规划，来自Marketing体系各合作部门。

MQA：质量角色，对路标开发和过程的质量引导和监控负责，来自Marketing体系各质量与运营部。

CMO：文档配置管理角色，对路标开发和使用过程的路标文件管理负责，来自产品数据部。

如何做好市场洞察和产品路标的交付？

市场洞察活动作为公司产品路标规划的重要输入， 是合理规划产品路标的必备能力之一。共创力咨询认为，做好市场洞察需要具备以下的几个组织：

如上图所示，市场洞察的信息来源包括三个方面：

1）Marketing部与产品管理部的产品洞察；

2）技术规划部和预研部的技术洞察；

3）外部专家信息收集和咨询公司的意见参考。   

产品路标最终的交付如下（以某公司产品为例）：

路标变更包含季度例行刷新和例外变更，例外变更请求走OR流程。季度刷新包含匹配SP/BP周期的路标开发和2、4季度例行刷新。一年4次刷新并在季度末发布可以覆盖路标绝大部分变更，其余的变更，例如新需求、路标特性时间点提前等，直接走OR流程，OR流程决策后季度刷新到路标。PCR决策通过后，应及时刷新路标。

季度刷新路标发布前需要通过RDT核心成员和领域专家的评审，最终由产品族产品管理部长的批准。