算上实习，我进入公司已经2年了，其中酸甜苦辣，现在很高兴与大家一起分享。
也就是我们实施人员的工作目标：在公司利益和客户利益之间寻求一个平衡，追求公司利益最大化，这个利益包括公司的长远利益。
主动工作，不要被动等待直接主管安排任务，不要一没有安排到任务就偷笑，这样自己除了荒度时间外得不到任何提升。主动工作，意味着你要主动向直接主管和任务直接负责人反馈任务完成情况，不要等到他们来问你或你有问题时去问他们，比如一个需求已提交开发，那么你要主动跟进开发情况，并在开发完成时主动进行测试，把测试结果主动反馈，而不是等着项目经理对你说去测试xxx功能，等着开发人员来问你测试结果怎么样。
主动工作很难，人都有惰性，所以要在工作意识中逐渐培养自己，养成主动工作的意识。
做需求很难。因为需求做的不好会导致项目的失败，重工或延期。而需求开始阶段又是跟客户磨合的过程，磕磕碰碰是难免的，或许需求开始就是双方争取主动的阶段，这个阶段占主动一方对以后的工作会相当有利。当然对于我们做需求的，天生是被动的，但也应该能主动影响客户，朝有利项目的方面发展。
需求的后期就是和设计开发人员磨合的阶段。这时需要告诉设计开发人员该做些什么东西。这个时候也是很痛苦的，这个时候的设计开发人员就像你一开始对客户一样。这个不清楚，问一问，那个不知道，问一问。这个时候你不耐烦，请想想你问客户的情形。
所以整个需求阶段需要需求人员端正心态，积极主动。你可以抱怨客户不能告诉你他们想得到什么，但是不要忘记，收集需求信息是你的工作。你也可以抱怨设计人员没有设计出满足需求的方案，但是不要忘记，传达需求信息是你的工作。
看过一本书《细节决定成败》，里面用丰富生动的例子和大量的论述来证明细节的重要性，来表明细节对成功的影响力。同样在我们做项目时，一个深入关注细节和一个马虎了事的系统，给人的感觉就很不一样的。关注系统的系统，能让用户鼠标点一下完成的工作不会变成要点两下，给用户以最舒适的体验；而不关注细节的系统，连同一个页面的按钮也大小不一，色彩搭配刺眼不协调。
说了这么多，既然细节如此重要，如何做到？只有用心，才能做到。只有对交付给你的任务用心去完成，才能让用户满意度最大。用心工作，你才会在接电话时温声细语，耐心解答客户的笨问题；用心工作，你会在实施前准备好去客户哪里的路线图，保证准时到达客户那里，不迟到，不让客户等你；用心工作，你会在培训前准备充分，一丝不苟检查培训使用的讲义，一遍一遍在脑海里过培训的流程，让培训如同行云流水；用心工作，你会主动测试系统，找出问题，让系统在发布前保证万无一失……
需求、实施中，我们总是会碰到一些奇怪的问题，一些当时不能回答的问题，如何处理？
首先我们要先定义出什么是问题？
问题域，可以简单理解为问题的集合，问题的范围。
问题域：
不要把客户描述解决问题的方法误认为是问题。客户有时会说该怎么怎么做？这个怎么怎么做不是客户的问题，而是他认为可以解决他的问题的一种方法。那么我们就要看他这个怎么怎么做的目的是什么，这个才是真正的问题。比如我说我要打的到武汉，到武汉才是问题，打的去只是一个可以解决这个问题的方法。所以理解错了就会问题就变成打的如何去武汉了，本来去武汉可以坐飞机火车的。
当问题清楚后，解决问题才有效。如何解决？这是一个综合的过程。
1) 确定问题已经定义清楚无误。
2) 列出解决问题的多个方案，如果没有，寻求帮助。
3) 分析、比较方案，得出最优方案。
4) 根据选择的方案，解决问题。
但我想提的是当问题清楚了自己本身却无法解决时，如何向外寻求帮助。
1) 面对面直接帮助。如果你碰到问题，知道这个问题有人已经碰到解决过，那么，不用害羞，直接问他吧，这是最快的解决方法。
2) 网络帮助。特别是一些技术问题，可以使用关键字在网络上搜索解决方法，因为在网络上，基本你的问题已经有人问过、解决过。
做需求就是要先确定问题域，搞清客户的问题是什么，再分析问题，形成客户的需求。整个问题域中我们做需求需要先搞明白的是问题的范围是什么？我们不能解决的问题有哪些？通过我们沟通能解决的问题有哪些？最后得出系统该解决的问题是什么？其实所有的工作都是为了最后一个问题：系统该解决的问题是什么？我们开始就要尽可能把这个范围搞清楚。
1) 通过面谈和实地考查（包括直接接触业务，操作现有应用系统等）对业务有一个直观的、总体上的了解。
2) 根据总体认识，再对业务进行细化。设计出有针对性的调研表格，了解细节问题。
3) 根据面谈和反馈的调研表格整理出初步的文档（主要包括业务流程图草图以及交互数据等）。
4) 设计方与业务人员反复沟通，根据反馈意见不断完善文档。
5) 最终确定相关文档。
一个业务系统的需求，当转化为信息系统需求的时候是有特定的层次的，这个层次会决定你做的系统到底有多复杂，也就是最大的一个问题域。第一层是信息管理系统，对用户的基本资源进行描述，第二层是业务系统，对客户的业务流程进行控制，第三层是计划控制，第四层是决策支持，第五层是人工智能等等，低层和高层之间互相制约和依托。在你给用户做需求分析的时候就要考虑到系统本身的层次，如果目前用户只提到基本资源描述的需求（理解成对基本信息的增删改查），那么你要考虑为什么客户要这样做，这样做能解决他什么问题，到底给用户带来了什么利益，这些利益是否真正就是他需要的，是否他并没有考虑到信息系统可能给他带来的更多的问题和利益。
理解客户的问题就是需求分析的过程。怎么样从客户的问题从抽丝剥茧地把他们的需求挖出来？这个过程是个理解的过程，是个把握的过程。丈夫问正在看电视的妻子连续剧怎么还没放完，他的意思不是问为什么连续剧没放完，而是要妻子不要看电视去做饭了。
1) 需求其实很少改变，改变的是你对需求的理解
2) 如果需求经常改动，很可能是你没有作好需求分析，并不是需求真的改变了。
3) 需求真正改变的情况很少，但是没有做好需求分析工作的理由却很多。
系统实施起着十分关键的作用，“三分系统，七分实施”说的就是这个道理。系统实施也是个琐碎的工作，特别是旧系统到新系统的数据导入。
对于我实施过的系统，有几个比较值得注意的地方：
实施的基础条件包括硬件（网路）环境，软件环境和基础运行数据。比如对于退管系统，一开始只是在退管中心试用，没有估计到推广到整个区使用时硬件网络问题。结果在推广时由于退管中心和区信息中心之间无直接的网络环境，只好用VPN拨号来解决。但是VPN拨号存在速度慢和单帐号登陆的问题，导致给系统的推广和验收带来极大的不便。
所以在系统实施前一定要先摸清楚这个系统实施的环境，根据环境尽快作出相应的计划进行处理。
整个系统的实施要制定计划，虽然计划经常给一些不可避免的事情打乱，但是没有计划，实施就会很盲目。计划是控制的保证，那么无论如何，实施计划一定要有，并且要同客户取得一致的意见，让客户知道怎么样配合我们一起实施整个系统。
实施情况反馈是很重要的。比如退管系统在实施间做了一个简单的业务人员使用情况一览表，通过这个一览表，客户也很清楚系统使用情况，同时也让我们实施人员知道哪些系统使用人员是重点培训对象，有针对性进行实施。
比如退管系统开始在XX街试运行时，效果不是很明显。因为街道没有来自区上级部门的压力要求使用退管系统，所以使用系统对她们来说就是可有可无的事情。但是后来，上面使用系统来下发数据时，她们就不得不使用了，也就有积极性了，效果很好。
因此系统的实施要配合业务的节奏，搭上业务的便车，从上到下，业务先行，实施跟进。
文档的编写需要一个清晰的结构，能够把客户的需求完整的描述出来。这个结构不但是门面工作，更是让客户体会你的素质，整个公司的规范要求。
好的图例能很好的表达文字不能描述的东西，当然图例要加适当的注释。初步接触，需求人员自己设计好简单Use Case，无需给客户看，他们也不一定看懂。这个过程有个结束目标，能让设计人员理解Use Case，并能基本确定系统的框架。
文档的编写尽量使用客户的原话。因为如果你抽象了客户的话，写成文档，然后设计编码人员再一次抽象你写的文档。估计原意就要走样了。
犯错误了，怎么办？
1) 发现错误，立即停下正在做的事情。避免错误发展到更严重的程度。
2) 仔细独自思考事情前后经过。切忌此时慌张，想掩瞒错误，胡乱采取措施，导致错误无法收拾或引发其他错误。
3) 找到原因。已知道错误发生，就可以找到原因的。找不到回到第2点。
4) 尽可能找出错误解决方案。多想几个错误解决方案，比较一下，挑出最优的方案。如果不知道如何解决，也不必怕，下一步。
5) 找到能对这个问题直接负责的人。也就是对问题负有最终责任的人，一般为自己的顶头上司。
6) 陈述问题。向负责人如实陈述问题，切忌推责任，找理由开脱。如果在第4点已有好的解决，向负责人建议，与他评估方案的优劣，最后得出解决问题的一个方案。
7) 根据第6点的解决方案解决问题。此时要小心，不能再犯错误了！如果又犯错误了，请回到第1点。
8) 问题得到处理。
9) 总结一下问题最终结果，汇报给负责人。
10)得出教训，避免再犯相同的错误。
你会不会发现，你如果在看一个人做事情，总感觉不舒服，很想直接代替他去做？那么就是这个人的工作习惯和你不同了。
一个人的工作效率高不高，很大程度看他的工作习惯。比如简单的数据库脚本运行，开发人员写好脚本，把脚本文件发给你，你怎么去运行它？
方法1：用记事本打开脚本文件，复制里面的内容，打开查询分析器，把它粘贴到查询分析器中，点击运行按钮运行。
方法2：打开查询分析器，把脚本文件直接拖进查询分析器中，按F5运行。
那个习惯好一些呢？2个方法都能完成工作，但是方法1要做5个步骤，方法2只用做3个步骤，所以方法2的效率比方法1高，特别是运行多个脚本文件时。
要么需求实施人员需要养成那些好习惯呢？
制定计划的习惯。制定计划不只是主管领导的事情，你也要合理安排自己的工作，当然也是为你将来当主管领导锻炼锻炼。自己的计划一般按时间顺序来编排，冲突时优先完成更重要的任务。有了计划后也可主动把自己的计划反馈给直接主管，这样就可以让主管知道你的工作情况（不想被知道说明你在偷懒！），也让他更合理指导你的工作。
独立解决问题的习惯。在公司工作就是为公司解决问题，而不是让你给其他人带来问题的。碰到问题不要马上问人，向主管领导汇报寻求帮助，你的主管领导不是替你解决问题而设置的。当你遇到问题的时候，自己要先独立思考，提出几个解决的方案，不是第一时间去问主管领导怎么办，然后再把你的方案告诉领导，让领导决定，这样你也能得到更好的提升。
编写好格式文档的习惯。文档是与客户的重要交互手段，一篇好的文档格式主次分明、结构清晰，给人于舒畅的感觉，反之如果一团皱巴巴的废纸，让人没有再看内容的兴致了。写文档的时候，打开“视图”中“文档结构图”，当你写完后，你只看文档结构图就能知道你写的大概意思了，就表明你的文档结构是清晰的。段落行距之间要有合适的间距，字体大小合适，不要随便用美术体、斜体，用粗体标明重点，编号要分明。
做笔记的良好习惯。在客户那里，你一定要一笔一本不离身，随时记下客户的问题和观察到的现象等；开会的时候，你两手空空，难道你是“领导”，有人给你做会议纪要？做笔记也不是随便写的东西，一定要有重点记录，也不能漏下要点，客户的问题最好记录他的原话。
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