项目经理必须认识到每种观点都会有某种独特的贡献，是其他观点所无法替代的（亦即，营销策略的数量无法改善工程熟练度，反之亦然）。为了得到好结果，参与项目规划的每个人都必须对各种观点有基本了解。
【商业观点】
- • 我们的客户有哪些未满足的需求或渴望？
- • 我们可以提供哪些功能或服务以满足这些渴望和需求？
- • 根据什么依据认为客户会购买这项产品或服务？什么会让他们有动机如此做？
- • 项目成本是多少（人/资源）？要多少时间？
- • 潜在的收益有多少（或者组织运营成本会减少多少）？要多少时间？要放弃哪些项目，才能做这事？
- • 这个项目对我们的长期商业策略有贡献吗？或者保护了其他可产生收益的资产吗？（即使是非营利性或IT组织也都有商业策略：总是有账单要付、要有收益或者要支持能产生收益的团体。）
- • 这个项目如何协助我们赶上、赶过或打败竞争对手？
- • 这个项目应该锁定哪个营销时段？
【技术观点】
- • 项目需要做什么？
- • 怎么运作？每个组件怎么运作？
- • 要怎么构建？怎么检验它是否按我们所要的方式运作？
- • 对当前系统或我们能做到的系统而言，能达到多少可靠度、效率、扩充性以及效能？这点和项目所要求的是否有落差？
- • 我们随时可用的技术或架构有哪些？我们是否要赌一赌，尝试用任何即将可用的新科技？
- • 团队及项目适用哪些工程流程及手段？
- • 我们的成员有哪些可用的知识或专业？他们如果不参与这个项目该怎么办？
- • 我们能填补专业上的漏洞吗？（训练/聘用/学习/忽视，而希望这些漏洞神奇地消失。）
- • 要花多少时间构建？要做到什么程度的质量？
【客户观点】
- • 人们实际上都在做什么？（不是我们以为他们在做什么，或者他们说他们在做什么。）
- • 试着做这些事情时，他们会碰上什么问题？在哪里受阻、感到困惑或感到沮丧？
- • 他们需要或想要做什么，却完全做不到？
- • 让事情变得更简单、更安全、更快速或更可靠的特定机会在哪里？
- • 就改良事情做法而言（从人们实际上都在做什么的角度来看），什么样的设计想法，是最有潜力可以改善客户经验的？
- • 如何探索这些想法？什么原型、草图或其他做法必须研究，才能协助我们了解项目在这方面的潜力？
- • 项目应该使用什么核心想法和概念来传达信息给使用者？
这三种观点总是彼此重叠，每种商业考虑都会牵连到技术和客户（针对其他的排列也是如此）。所以，要获得最佳规划观点，就得把每种观点都放在相同立足点上，查看相似点和差异处何在。投入时间探索这三种观点后，就可能有作出精明策略性决策的机会。借由在这三种观点重叠之处来定义项目，就可能满足每种观点的一些重要问题或目标。这些重叠区域对组织而言有最大的潜在价值，因为一次的努力，就能同时解决商业、科技以及客户目标。
项目经理在此事上扮演关键角色，他得积极运用他的通才天性，把这三种观点统合为一。做到这一步的方式之一是尽早承认：总是有了不起的技术想法对商业或客户无益，而且也总是有了不起的想法有助于客户，然而对商业而言却不可行，就当前科技而论也不太可能。这样每个人就能看出各种想法的单一性，从而在需要时彼此呼应。此外，也可让各种观点赢得尊重，因为每个人都得了解，他们必须和拥有其他领域知识的人共同合作，才能成功。
