自打公司上市之后，加工资就没痛快过，因为上市的时候正好赶上了金融危机。虽说老板全力争取，但还是每次都晚了几个月。这次比较严重的是这几个月里的离职员工数赶上前几年的总和。不知道是不是这一现象触动了老板，这次加薪的比例整体上还是超过往年，当然我不在此列。

  我经常会想为什么公司每年都需要搞个绩效review呢？尽管绝大多数都是浮云。因为浮云是对于我们员工而言，但是对于公司来说却意义重大。

  第一点是人力资源梳理。了解现有的团队的现状，通过一系列的指标和打分，反映出来一个团队和组织现在的人才结构，比如senior, middle, junior是不是合理，不是每个公司都欢迎所有人都是senior的，因为这带来的是严重的成本危机甚至是浪费。

  第二点是团队和个人成长的鉴证。一年里面什么都可以发生，有些人选择停滞不前，有些人选择奋起直追，这些个人或者团队的努力是需要被官方认可并予以一定方式的体现出来的，那么绩效就是一个比较好的出口。因为绩效通常会和加工资的多少进行挂钩。

  第三点是绩效改进。我觉得这个是非常重要的，无论哪种绩效模型，如果在review的时候你看到主管，同事给你的评价都是老好人似的评语，那么这个绩效是失败的。因为你的所作所为其实是没有人在关注的，团队里面明显体现的是一个其乐融融的景象。我很难相信这样的氛围下有什么火花出现。

  绩效很重要，但是绩效之痛不知道大家有没有衡量过？这个词我是当年从一篇访问索尼的文章中了解到的，并且深深的赞同。这有点像是TQM。戴明在晚年几乎不提TQM，是因为他觉得没有几个人真正理解了TQM,所有的主流管理模式都是基于数据的管理模式，它的结局就是培养了一大批适应游戏规则的人。就像我们这次实行了peer review之后，我反复感觉到整个团队开始“其乐融融”了，因为你的绩效掌握在别人手中了。也许以前你有一个想法比别人更好的时候，你或许会直接了当的阐明自己的观点，哪怕需要经历碰撞，摩擦。但是，现在，你不担心别人暗地里记仇吗？没有什么绩效是可以规定出来一个人的创新意识的，只有他内心里具有改变的渴望才能激发他更多的能量，突破的欲望。难道公司不怕这些被绩效所伤吗？

  所以，绩效更多的是反映一个全局的关系，作为一个纯软件研发的团队，我个人更希望看到研发人员之间的碰撞火花，这些碰撞确实需要被管理，只不过管理的重点不再是按照传统的流程化的方式，更多的是保护，激励以及冲突的消除。这对现在的leader来说是很大的挑战。有的时候我越来越觉得自己像个政委了，但是如果真的能达到效果，有何不可呢？