金山办公手里有3000家渠道。放在中国软件行业里，这个数量已经算是很大了，阿里云的渠道体系也是就在 1 万多家。
但一个反直觉的事实是：渠道这么庞大，金山办公却一直做不动民企市场。
过去二十多年，这套渠道体系几乎是专为党政军和央国企设计的，有政策，有预算，客户自己会来。渠道要做的，只是守住关系，把单子稳稳接住。
但当金山办公开始转向民企、转向SaaS订阅，风向变了。民企不再只靠关系就能搞定，更重要的是讲清楚业务价值在哪。
金山办公想的第一个办法是：改。渠道模式必须改，渠道商也必须跟着转型。
但扭转渠道思维、改变销售模式，对旧体系来说太难了。民企分销渠道负责人朱郴后来复盘时说了一句话，点出了问题的本质："要从关系型、商务型渠道，转成企业咨询师的身份去给客户讲产品，这是个很强的鸿沟。"
而过去几年，金山办公的民企分销渠道业务，一度陷入僵局，干一年，换一个人，前前后后试了两次，都没有跑通。
2024年底，朱郴上任，第三次着手民企分销渠道的建设。
为什么选她？朱郴自己的认为："兴许是因为我不在原来的体系里，没有历史包袱，反而不会沿着原来的路去做。"
在担任民企分销渠道负责人之前，朱郴负责金山办公的生态合作业务。在业内人听来，这是一个"偏虚"的业务，无非是双方互为销售通路，究竟能带来多少收入，谁也说不太清。
但正是在这块不那么显眼的地盘上，她摸索出了一套更接近分销体系的合作路径和打法，悄悄引起了内部注意，而这也是促成她接手民企分销渠道的核心因素。
接手民企分销渠道业务之后，她做的第一个决定，不是改造，而是放弃改造。
她没有试图把旧渠道"训练成"能做SaaS生意的样子，而是决定在市场上重新筛选了一批合作伙伴，与此同时，她引入长虹佳华作为总代，搭建起一套"销、服、续"一体化的分销网络，并彻底重写渠道规则，清理串货，打破信息差，建立客户报备机制。
这一系列的动作，既需要勇气也需要决心，"每走一步，都会有人质疑你，挑战你。"朱郴回忆道。
但一年之后，这套体系开始显现结果。2025年，金山办公分销渠道完成了第三次进化。从"关系驱动"到"能力驱动"，一套全新的体系立了起来。在金山办公内部看来，这不是一次修补，而是一次重建。它为此后民企市场的开拓，打下了一个真正坚实的基础。
过去这一年，这套体系是如何一点点长出来的？2026年，他们又打算做什么，来帮助渠道挣钱？围绕这些问题，雷峰网与朱郴进行了一次对话。
雷峰网：在你接手之前，金山办公原有的渠道体系大概是一个什么样的情况？据了解，过去金山办公也尝试过几轮民企渠道生意搭建，但都没有成功，这是为什么？
朱郴：在我接手之前，金山办公的渠道数量已经超过3000家，这个数量算庞大了，但这些渠道几乎大部分是围绕党政军国央企做生意的。这几年，为了抓真正市场化、空间更大的民企数字化转型机会，金山办公的高层一直想发展民企分销渠道，而且决心很强。
确实，在我上任之前，至少有2任人连续在干民企分销渠道。为什么前几次都失败了，根本原因不是人的问题，是路的问题。
民企是一个需要跟客户讲价值的市场，渠道得从"关系型、商务型"转成"企业咨询师"的身份去给客户讲产品，这是个很强的鸿沟。原有很多渠道是政策型的渠道，没有成功完成需求驱动模式的转型，这也是接下来搭建民企分销渠道体系需要重点解决的问题。
雷峰网：公司为什么决定由你来牵头重启这块业务？
朱郴：我之前在金山办公的生态合作部门，做的是跟阿里云、华为云、AWS、运营商等公司之间互为生态合作。说白了，大家都是"你给我带点啥，我给你带点啥"。
但我当时在这种背景下，特别想干点不一样的东西出来，所以我们从线上的云市场转到了线下。毕竟生态合作部不是扛KPI的销售部门，投入资源有限是很正常的，所以我们3个人把商务、售前、销售、售后交付、技术、客服……一串的活全干了，还教会了外头几家肝胆相照的生态伙伴，从起步的投入到回本，形成了一个很小很小很小规模但ROI却很高的局面。
正好在一次汇报会上，公司高层发现我们在生态合作这个看似虚拟的模式下，做出了一个很实的东西，正是公司一直想要的渠道雏形。公司高层一直想发展渠道，在这里貌似找到了一个能看得到、有感官的东西。
所以到年底业务调整时，就把我从生态部门调过来，要求我接管并搭建民企分销渠道体系。
雷峰网(公众号：雷峰网)：接手之初，您希望建立一个怎样的渠道体系？
朱郴：2025年开年伊始，公司对渠道建设提出"销、服、续"一体化的战略思想，我复盘了在生态的做法并对比了民企原有渠道的状况，发现要达到这样的战略要求难度还是很高的，前路漫漫，但若是把二者结合，或许能开辟出更适合民企分销的达成路径。
所以我对民企分销的核心愿景是：搭建一个"销、服、续"一体化的分销生态网络，而不是把每个渠道企业独立打造成一个六边形战士。
具体来说，作为一个SaaS业务，如何为客户提供长期的价值服务是核心问题。在综合调研了阿里云为代表的云服务生态网络、用友金蝶等传统ERP渠道网络后，我们认为应该用分销生态网络来构建整个服务体系。这个策略极大降低了渠道业务的门槛，能够帮助分销网络快速完成业务启动，同时又能为客户提供专业的客户成功服务，为后续的续费、增购提供帮助。
更深一层说，我希望这套体系能实现自我造血和自我生存。渠道要能自己卖、自己能服务、或在体系内消化、续费也闭环在这里。每一个加入进来的"加盟商"，都能按照标准化的SOP，先打平成本，再学会独立赚钱，最后生意兴隆、生机勃勃。
雷峰网：你接手后做的第一个关键决策是什么？
朱郴：我接手以后，做的第一个关键决策就是：彻底摒弃原有思路，重新搭建一套新的渠道体系。
既然难以转型，我就不转了，重新去搭。在设计政策上，我推翻了以前的政策，一条都没用，全部重新来。
为什么敢重新搭，因为我不在原来的圈子里面，没有固化，我不会有传统固化思维。公司选我，恰恰也是因为这一点，公司也不希望沿着老路再走一遍。当时我们聊下来的共识是：正因为我没有历史沉淀，不会觉得"好像就得这么做"，我会反着来，曾经这样做失败了，我就不那么做。这是我觉得区别最大的一个点。
这里也体现了公司对渠道建设的极度重视和信任，更再次表现出了金山办公对渠道建设的投入决心。
雷峰网：放弃改造原有渠道，推行新的渠道体系的过程中，内部或外部是否出现过质疑的声音？
朱郴：说实话，接手的时候确实受过不少质疑。我是个新面孔，不在任何跟渠道相关的名册里面。一没有渠道经验，二没做过销售，三在公司也没有很强的业务成绩基础。各个维度看下来都受质疑：为什么会选这么一个人来接这摊子事？
我的应对方式很简单：做新东西都是这样，你没做出成绩之前，一切都是零。我没有花时间去辩论，而是把精力用在验证我的思路上。通过去年一年，用政策和实际的市场肃清效果，让结果自己说话。到了年底，市场已经干净很多，政策也验证了符合市场需求，质疑声自然就小了。
雷峰网：为什么一定要引入"长虹佳华"做总代？
朱郴：引入长虹佳华，是因为我们需要一个能承接"销服续"体系落地的总代角色。
在我们设计的体系里，总代解决的最大痛点是服务的落地问题。我们实行区域渠道网络的扁平化，渠道的核心要求是实现客户拓展。而服务层面，能力强一点的渠道可以自己做基础服务，但总体由总代这边把服务兜掉。包括客户成功、续费跟进、增值挖掘、部署技术等，都需要总代有成熟的服务能力和体系来支撑。
事实证明，长虹佳华是一个有服务基因、能和我们一起重构规则的总代，而不是一个商务型总代。
雷峰网：2025年年底，您向公司汇报时，选取了哪几个关键指标，来证明金山办公民企渠道这条新路真的完成了从0到1的重构了？
朱郴：回顾2025年，我们做了两件最有价值的事情，也是从0到1重构成功的关键指标：
第一件事：固化渠道网络，抑制靠信息差获利的渠道。具体来说：
在新立的分销渠道政策里有最关键的四条，前三条政策全部用来清理市场——串货的、抢单的、打信息差的，去年一年把民企市场肃清干净了，还原了一个公平、干净、良性竞争的市场环境。
通过区域渠道分销网络的扁平化，并固化商务通路，用系统实现了100%的订单信息核验，从根源上解决了串货问题。
客户报备优先规则的建立，让真正做客户业务的渠道获得应得的收益，避免了"劣币驱逐良币"，让渠道有了长期投入与回报的信心。
第二件事：提倡客户价值，跑通了一些标杆案例。我们不再只讲产品功能和能力，而是从客户的业务角度出发，通过类聚客户方案复制、小行业化等方式，为客户提供"有价值的服务"。在国产替代、企业非结构化数据治理、企业一站式AI办公平台这三个业务板块，我们都跑出了具有代表性的标杆案例，验证了这套模式是可复制、高人效的增长路径。
雷峰网：在调研中我们发现，很多渠道商甚至客户对WPS 365的产品认知还停留在"Office三件套"的替代上，觉得产品想象空间小，没啥代理价值。您在日常沟通中有没有遇到过这种情况，以及是怎么回应的？
朱郴：每天都有碰到！很多渠道对WPS 365的认知还停留在"Office三件套"的软件工具上，觉得没啥代理价值。
我的回应是：其实WPS 365早已不是单纯的办公软件了，它现在包含三大产品矩阵：大家熟知的WPS Office，还有包含IM、会议、日历等功能的WPS协作，以及WPS AI。正是因为有了这些能力，WPS 365的定位已经变成了一站式AI协同办公平台，而不是简单的办公套件替代品。
雷峰网：微软 office 国产替代是一个确定性的赚钱机会，但从你们的观察和测算，金山办公在其中大概能吃到多大的市场规模？
朱郴：这是一个非常现实的问题。目前我们的观察是，微软中国版本的Office大概有几十亿人民币的存量客户盘。因为受到地缘政治等因素影响，微软中国在逐步将这批客户迁移到香港的Office，在这个迁移过程中，将有很大一部分市场份额会由WPS 365替代。当然，从客户侧考虑一般不会一刀切，所以长期看WPS 365将与微软的Office/M365长期共存。
从客单价来看，我们综合2025年的数据发现，一个两百人规模的软件正版化客户年ARR（年度经常性收入）的贡献值大约在20到50万。这是一个确定性的、能帮渠道赚到钱的业务。
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雷峰网：跳出国产替代，从"一站式 AI 平台"看，金山办公在民企的增量规模有多大？金山办公在企业非结构化数据治理和 WPS AI 上面，有什么独特优势？
朱郴：增量规模方面，我们认为这是比国产替代更大的市场。
具体来看，还是拿一个两百人规模的例子来说，企业非结构化数据治理：这个领域的年客户ARR贡献值是50万/年起。企业一站式AI协同办公平台：在蓝图规划下，我们不仅能收获来自企业客户贡献的ARR值达到百万/年，企业规模越大，ARR贡献值越大，几百万、上千万，这毫无疑问。
更关键的是，这代表我们具备了与企业CIO直接对话的能力，能够协助企业共同完成3年以上的IT蓝图规划。
独特优势方面，金山办公在这两个领域有着几乎是"人无我有"的壁垒：
在非结构化数据治理上：WPS 装在员工电脑里，本地文档、云端文件、历史存档，只要用 WPS 打开，就自动纳入企业知识体系。员工不需要额外做上传动作，数据治理在无感中完成。更进一步说，企业的核心数据资产分为两类：结构化和非结构化。WPS在非结构化数据的资产沉淀方面是专业的，这是AI的前一步——你要喂AI数据，就必须先把文档集中治理好。而竞品只能处理员工主动上传到云盘的那部分。员工不上传，AI 就看不见——企业知识资产的覆盖率，天然存在上限。
在WPS AI上：金山办公的AI能力虽然没怎么宣传，但实际上非常强。举个例子，华为的AI已经很强了，但还是跟金山办公签了关于AI的合作协议，为的就是解决非结构化文档治理的问题。WPS 拥有专为文档场景训练的解析能力，PDF、扫描件、复杂表格，都能准确识别结构、还原层级，再交由 AI 处理。理解的基础更扎实，输出的结论才更可信。竞品用通用 AI 直接处理文档，遇到格式复杂的材料容易误读。理解不准，再强的模型也给不出准确答案。其他企业也想做这个事，但在"Excel/Word/PPT/PDF"的解析层面能力不够，还得用金山办公的能力。
此外，金山办公已经推出了企业级的数字员工，比如财务专家、项目专家，已经预设好了人格。一个公司老板甚至可能不用专门请财务和人事了，AI就能帮忙干活。这是那些只接个底层模型的厂商完全做不到的。
雷峰网：既然提到了平台定位，很多人习惯拿 WPS 365 和飞书、钉钉做对比。在您看来，这三者有什么差异？
朱郴：这个问题很关键，因为市面上大多数人对三者的区别是模糊的。虽然从产品形态上，大家都有邮箱、文档、IM，但本质定位完全不同。
钉钉：本质是"云钉一体"，它是阿里云的一个入口和抓手，核心是为阿里云引流。
企业微信：核心是做营销和SCRM（社交客户关系管理），定位在连接企业和他的客户群。
飞书：核心标签是"OKR"和先进的管理理念，它更偏管理工具，讲的是Y型人才管理，主要服务于互联网等企业。
而WPS 365的定位是"企业一站式AI协同办公平台"，专注于办公本身。这个定位非常关键，它不仅仅是一个"Word/Excel/PPT"，而是一个PaaS层的办公底座。
我们的核心不是做上层业务系统，而是让企业的业务系统（ERP、MES、WMS、CRM、SRM等）都长在这个平台上，让企业的AI能力也长在这个平台上。这是为整个产业链上下游协同、为制造业数字化升级服务的。很多制造业企业需要私有化部署，金山办公不跟任何云绑定，能高效解决这个问题，这是飞书和钉钉不具备的。总结一句话：飞企钉正在努力向文档转型，而文档是金山办公天生的基因。
雷峰网：2026年我们将目光锁定"离散制造业"，为什么会锁定这个市场？
朱郴：锁定离散制造业，是基于我们的产品特性和市场验证得出的。先解释一下什么是离散制造？像长荣股份那样，出设计图纸，然后从上游800多家供应商采购零件，最后自己做总装总配，这就叫离散制造。汽车、半导体装备都属于这一类，它和化工那种全自动化的流程制造不一样。
选择这个市场有几个原因：
国家大方向：国家正在从虚拟经济向实体经济倾斜，制造业是核心，带动制造业数字化升级是主旋律。
需求复杂且真实：制造业是复杂行业，上下游联动非常多，不像互联网那么简单。它需要非结构化数据的治理，需要协同设计（比如CAD图纸的预览和分发），这正是我们的优势。
链主效应明显：在离散制造业里，像长荣、比亚迪、小米汽车这样的"链主企业"会承担起整个产业链的数字化建设成本，带动上游中小企业上云。中小企业买几个WPS 365账号就能和链主链接，成本极低。这种模式非常适合我们"以点打线、以点打面"的高人效策略。
雷峰网：很多人会觉得制造业不愿意在数字化上花钱，你怎么看这个问题？在实际推进中，你们怎么切入这些离散制造业客户，有没有打法和已经跑通的案例？
朱郴：说制造业不愿意花钱是个误解。他不是不爱花钱，是他没有能力花这个钱，或者不知道怎么花出效果。
我们的切入逻辑不是让每个小工厂都买一套复杂系统，而是抓住"链主企业"。由链主企业来承担信息化建设的成本和责任，我们帮链主做好平台，链主再通过WPS 365协同给上游供应商赋能。
已经跑通的典型案例就是长荣股份（印刷设备制造的头部企业）。长荣有自己的研发团队，生成CAD图纸后，通过WPS 365的协同能力推送给指定的供应商，供应商只要有WPS 365账号，就能直接打开CAD图纸开始做机加工。在这个模式里，荣联汇智是我们的合作伙伴（渠道），它给长荣做智能制造解决方案。这个模式就是我们要让各区域渠道去复制的标杆。
雷峰网：前期标杆案例打下来之后，后续就需要渠道去做复制。并非所有渠道都有能力复制，所以你们在渠道招募上，会有什么偏好？
朱郴：我们不拓渠（不搞海选），我们只挑渠道。海选回来的渠道意义不大，谁遇到现成的单子都会做，我们要的是能去空白市场拓展的人。
我们的偏好非常明确：找"离客户最近的供应商"。具体画像是：
有行业烙印：他不是什么都做，而是专注在某个行业（如制造业、生物医药），讲的是MES、报工、人效、库存周转这些行话。像荣联汇智就是这样的代表。
能讲价值：在充分竞争的民企市场，渠道必须有自身能力，能站在客户IT蓝图规划的角度讲价值，而不是仅仅靠关系。
有意愿投入：我们把他看作是"加盟商"，他愿意为这个品牌投入成本（加盟费），认可长期主义。他要有自我造血的决心，能完成"销服续"一体化的闭环，而不是依赖厂商销售喂单。
（想了解更多金山办公民企渠道政策、打法，欢迎添加作者微信 mindy1857 交流）
雷峰网：前期渠道需要投入，很多渠道会担心赚不回本，假设如果一个渠道今年进入，这门生意大概多久能看到回报？
朱郴：关于回报周期，取决于投入规模。我们建议20人以内的团队，第一年从100万（目录价）的合作目标开始；20人以上有存量客户的，可以考虑300万的目标。
根据经验，沿海省份人效是400万/人年，内陆是300万/人年。
帮助渠道回本和赚钱，2026年我们重点解决"授人以渔"的问题，举措包括：
扶上马送一程：帮助渠道盘点存量友好客户，让区域售前一同拜访，通过带教让销售熟悉方案。
培训与练手：完成专场培训后，我们会导入部分客户资源给团队练手，帮他们快速"断奶"。
破蛋闭环：推动销售完成第一单（破蛋），从头跑完客户报备、签约、交付、服务的全流程，这是里程碑。
分板块赚钱：我们规划了三块确定的生意——国产替代（打底，回本快）、非结构化数据治理（客单价高，50万起）、AI平台（价值高，100万起）。渠道可以根据自身能力选择切入。
雷峰网：很多渠道都担心厂商政策不稳定，你是怎么给渠道吃定心丸的？
朱郴：首先，金山办公也一改往年风格，在2025年，把一年一次的渠道政策直接做成了五年战略规划，在任领导班子一致认可。
而我的做法也是贯彻公司的规划要求执行，用行动和制度说话，而不是喊口号。
第一，政策全部重新设计。接手之初，我是根据五年渠道业务发展的规划设计了大体政策方案，放到一线验证，找到不适之处，在不影响原则的方向上调整，以适应体系需要。因为渠道也看重厂商的政策延续性。虽然有微调，但每次调整都是根据一线声音做的优化，是往更利于他们赚钱的方向变，所以他们接受。
第二，用制度保障收益确定性。我们推出了"合作计划"，把渠道分为"项目型"（追求单项目毛利）和"经销型"（追求长期收益），各有政策对应。最关键的是，我们制定了"客户报备优先"的铁律，杜绝了厂商一言堂和渠道之间互相抢单的现象。如果有人抢你报备的客户，规则要求他必须按原价向你下单，并且客户续约权还给你。这让渠道敢投入。
雷峰网：过去一年你做了很多"逆着来"的决策，比如重建渠道、筛选合作伙伴。如果总结一下，你在做渠道这件事上，有没有一两个你特别坚持的原则？
朱郴：有。总结下来，我特别坚持两个原则：
第一，不做0到1，只做可复制。我的团队不做从0到1的孵化，那是KA销售的事。在KA那边验证完1到10，证明是可复制的、高人效的打单路径，我才会拿到渠道这边来推广。我不太鼓励没业务基础的渠道上来就去尝鲜或创新，对渠道来说，这种打单方式试错成本太大太大了，我们双方都耗不起。我要的是这些"加盟商"们拿着已验证的方案去规模化赚钱。
第二，坚持"销服续"一体化与自我造血。我们不培养"巨婴"渠道。渠道不能依赖厂商销售喂单，必须自己会找客户、会讲方案、会成交，这叫自销；服务要么自己兜底，要么在体系内消化，这叫自服；续费也闭环在这里。这本质上就是让他们像加盟商一样，按我们的SOP做，学会独立赚钱。
雷峰网：金山办公有做 5 年的规划，您希望，5年之后金山办公民企分销渠道，会呈现出一个什么样的生态图景？
朱郴：我们团队是"为渠道而生"的，公司给了我们5年规划，但我对团队的要求是3年达成。
5年之后，我希望看到的生态图景是这样的：
从认知上：市场上不再认为WPS只是一个打字工具。渠道、客户、CIO都知道，金山办公是企业数字化转型中，尤其是在非结构化数据治理、协同办公和AI上，不可或缺的办公基座。
从渠道结构上：我们拥有了一大批有行业能力、能讲价值、自我造血的"供应商"伙伴。他们不再是靠信息差赚钱的商务渠道，而是企业客户的咨询方和长期服务方。他们深耕在制造业、生物医药等各个行业，像荣联汇智一样，和金山一起为客户提供3-5年的IT蓝图。
从生意模式上：我们真正走通了"滚雪球"的SaaS本质。渠道第一年投入打平，第二年盈利，第三年及以后持续获利，整个分销生态是生机勃勃、正向循环的。金山办公民企分销不再是公司的"试验田"，而是一个稳定、高增长、能够自我演进的健康业务板块。
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