本文是读完《执行- 如何完成任务的学问》结合自身感受所写。本文只是自己结合自己知识背景与本书所做的一些想法，不代表现实中针对您的情况一定可行，如果您有自己的想法，不妨提出来讨论。谢谢！
本文中一旦出现本书，作者，如无特殊指明，都是：
本书： 《执行- 如何完成任务的学问》
作者： 《执行- 如何完成任务的学问》的作者 Larry Bossidy 与 Ram Charan
交代个人去完成任务，用不着讲大道理，保证几点就好
就如拿打酱油说事，就任务本身而言，目标为：
What: 什么牌子？
When: 什么时间之前？
How much: 瓶装或者袋装？多少？
Where: 常去的？还是新地方？
Why: 为什么要酱油？不是还有，难道有问题吗？还是？
一般就任务执行者，因为要求较低：
完成任务的人基本上可以是任何人，从6，7岁小孩到老年人，都具备执行者的条件。但是，实际情况却没那么完美，原因有：
因为任务的普通性，领导一般会省略牌子，时间，地点等信息。执行者如果不问，随便就买了酱油回来，可能就不符合期望。
缺乏责任心，喜欢找借口，在打酱油的路上比如看到棋局。正在进行最激烈的残局，刚好又是高手操作。兴致一来，什么都忘了，错过了需要酱油的时间。
与简单的打酱油完成任务的方式类似，团队也是沟通与执行的过程，不同的是，从1-1的关系变成了1-N的关系，有三个方面的复杂度：
这个当然要涉及到团队组成了,对于军队而言,长官的目标就是团队的目标. 相对执行难度小了很多.
如果是放到IT团队而言，尤其是鼓励创新的团队而言，老板的目标也许就不会是团队的目标了，原因也很简单，商业风险客观存在，老板所面对的环境相对有限，Team Work又很重要，没人能一个人靠自己确保产品的成功，必须需要团队本身的认同。因为，你知道，社会认同是影响力的一个来源。
当然，老板或者领导的权威所带来的影响力一般都会通过，即使团队成员不是真的认同。
总之，领导意愿与个人意愿的不协调会导致团队目标的不一致，即使领导最终执行项目成功，团队员工也不会高兴。关于此，就涉及到说服，联系到表达自己的逻辑了，讲细了，讲清楚了，自然就明白，从而协调了。
如果理想的话，经过一些讨论，团队目标确定一致，后面的执行就好办多了。
沟通一直都存在，分为：个人之间的沟通，和1-N的沟通。这里要提1-N的沟通，一般有几种：
至于内容的传达的方式，所谓的用图表说话，用数据说话，都是为了更好的理解。但是这些形式的核心在于思维模型的建立，至于形式，图确实是会好一些，但是是在黑板上手绘呢，所谓的在餐巾纸上表述，还是那些所谓咨询的高级图表，得看情况而定。
在讲述自己的观点时候，因为演示者本身和听众状态又会影响表述的效果。一些技巧又是非常需要的：
还说所谓一些其他的咨询技巧，也待后续一并整理了。
所谓团队工作，是指一个人完成不了的情况下所需的协作，在设计中，我们考虑到高内聚，松耦合的设计也是要降低沟通和协调成本，但是实际上永远都不能没有协调，对于团队而言，需要考虑到团队大小与规模，设计对应的沟通方式，如果假设：
(见： 《掌握需求过程（第二版）》)
不同的项目类型沟通方式与文档格式都应该有说区别，就拿敏捷需求中的StoryBoard来说事，单纯的StoryBoard加上User Interface 如果没有详细用例的支持，用于描述兔子项目，加上与客户的高度互动，不会有问题。但是，对骏马项目和大型项目而言，如果没有细致的描述，每个人的知识背景不一致，导致的理解不同，最终导致返工等成本增长，就属于协调不力了。
当然除了任务的协调外，还需要人员的协调了，除了慎言外，幽默，当然还有隔离不合员工等。
一般而言，我们的团队都处于公司范围内，单单考虑团队与公司领导，赢取领导信任无疑非常关键，一般而言，我们都通过汇报的方式来汇报工作。这就要求汇报写的要好了：
按照德鲁克的说法是，公司有三种使命：
然而，现实一般会需要考虑第一种情况，第二种，第三种是所谓那些伟大公司要做的事情，按照《执行 - 如何完成任务的学问中》，从执行的角度出发，作者将公司分为：
好的人员永远都是公司前进的最大动力，从执行来讲，对比之前 个人完成任务 和 团队完成任务 相比，类似的，公司公司也是将目标和执行者分开，不同的是：现在的名称是所谓的战略和人员。
公司还是一个大而复杂的团队，涉及到各个部门的协调，因此，出于管理复杂度的目的，运营的概念也浮出水面。
就领导者而言，本书作者提出七条指导原则：
这些概念有点绕口，结合实际来说，这个领导者应该具备如下性格：
当然，结合现实企业情况来说，专业能力也要过硬，至少要是干活没问题。
作者出于多年的经验，也谈了一些对人员流程，运营流程，战略流程的一些看法。
简单的说，就是招人，培养渠道，选拔评估这三个部分。每个方式都有好坏两面，好的就叫做升职，坏的就要谈话或者离职。但是这是现代化企业，总不能任人唯亲乱升吧，因此需要评估。谈话或者离职也不能说，XX，你表现太差了，明天你就不能来XXXX这了，工资也不发了。因此，沟通最基本的尊重总是要有，如果你能认真倾听，理解员工期望与公司期望之前的差距，发现某个潜在的人才，也是万幸了，这样所谓的人员流程就算是成功了。
公司大了，像HoneyWell这样的世界500强公司总不能乱招吧，想来的人多了呢。因此，员工挑选上那些基本的原则当然也会比较高了。跟那些怀才不遇啥的，基本的考虑出发点不太一样。
作者关于人才的观点也许有参考价值：
相比人员而言，战略更多是公司层面的事情，因为战略而成功的公司一般都伟大了，比如微软，比如IBM，比如通用电气；所谓的差异化竞争，所谓的愿景都是战略方面的事情。因为战略而失败的公司都慢慢陨落了，比如朗讯，比如施乐等等。
关于成功例子我记得最清楚的是通用电气曾经在1920年左右的窘境，因为70%的低端车市场都是福特的天下，广大用户都已经习惯了福特的低端品牌，而且，关键的是如果通用电气出品跟它同价位的汽车，毫无竞争优势。不同的是，通用电气没有选择价格的战略，而是选择所谓的性价比的战略，改造雪弗兰，别克汽车。从而赢得市场份额，经典的是，对手福特汽车因此而停产一年。
还有经典的战略当属IBM蓝色巨人将自己从计算机提供商转变为解决方案提供商。
很显然，这些伟大的战略提升了公司的价值，然而没有好员工的执行，一切都是泡影。关于战略计划，作者也有一些自己的想法，他们认为，好的战略计划应该满足：
关于战略的评估，作者认为需要在战略评估会议提出一些问题：
根据德鲁克的观点（管理：使命，责任与实务），除去创造和销售之外的都是成本，运营首要考虑的问题就是成本。如果没有成本的控制，运营肯定是相当糟糕的。作为众多人员的协调，平衡各方关系也至关重要。因此运营流程就是分为两个主要部分：成本和平衡。
所谓的预算，财务计划等等都是属于其中，作者关于此的观点主要是：
到此，本文结束。
整体来说，《执行- 如何完成任务的学问》这本书值得好好读读，但是得待着结合实际的观点来看，毕竟，人家都是伟大的公司。另外，这类书一般会讲好的一方面，失败的地方却省略或者因为商业道德的原因而隐去，不代表现实情况就是如此理想。我觉得，本书的亮点在于战略方面，可能是拉里和拉姆的原因，一个是经验丰富的CEO，一个是经验丰富的咨询顾问，谈起战略来，侃侃而谈。
本文写作过程中有如下书的阅读背景：
管理：使命，责任与实务 by 彼得.德鲁克
掌握需求过程（第二版） by Robertson.J
餐巾纸的背面 by 罗姆
麦肯锡方法 by 埃森・M・拉塞尔
影响力 by 西奥迪尼
TSP领导开发团队 by Watts.S.Humphrey
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