正像诸多开始实施IT服务管理的企业一样，通过实施IT服务管理的一些核心流程，T公司已初尝甜头。但从长远的观点来看，T公司的IT管理项目任重道远，还有许多亟待完善的地方。

　　收获：预料中的回报

　　值得肯定的是，T公司的IT服务实现了从“被动管理”向“主动管理”的转变。

　　这种主动性主要表现在，T公司通过对企业网络中所有服务器的实时管理，可以更好地分配资源；通过进行状态监控、性能分析，有利于及时发现问题并采取措施，主动解决可能出现的问题。IT服务从“被动管理”向“主动管理”转变的重要意义在于，它使业务部门和IT部门对IT服务的质量都“可预期”—前者可预期系统出现问题后，会在多长时间之内、以何种方式解决，后者可预期业务对IT需求的变化并及时做出调整。在这点上，该公司可以说达到了预期的效果。

　　期待：持续改善

　　然而，IT服务管理（ITSM）作为一种新的IT管理方法，其核心并不是以实施了何种软件为标志，而是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色。

　　我们知道，传统企业的IT部门大多是一个职能中心或辅助中心，对业务而言，它扮演的是一个被动的角色。在这种模式下，公司对IT部门有投入，但却难以计算其产出，因而常常被贴上“IT黑洞”的标签。尽管T公司的IT部门通过实施一系列的IT服务管理流程，取得了一定的效果，但它并没有从根本上改变其相对于公司业务部门的被动角色。这主要是因为T公司并没有采用必要的手段，使IT的价值明晰化，即实现从“价值模糊”到“价值清晰”的转变。

　　IT价值常常是一个被热烈讨论的话题，但这些讨论的共同之处是，焦点更多地集中在战略层面，而较少聚集在可操作性层面。其结果必然是那些认为IT无价值的企业却又不断地对IT进行投资，而那些认可IT价值的企业又难以实际证明其价值。

　　就T公司的IT管理项目而言，项目组还没有对IT成本和效益进行更细致的衡量，尽管IT项目组的成员从主观上感到“技术支持人员从忙乱的维护工作中解脱出来了，判断和解决问题的能力大大提高，保证了网络及系统的高可靠性和IT对业务的高响应性能，实现了对系统和数据的有效、安全保护”，但这对于公司的战略投资、特别是IT投资来说，并没有实质性的意义，从而没能为IT服务的持续性投资赢得更广阔的空间，这无疑是美中不足。

　　IT服务管理通过将IT服务标准化和流程化，为全面准确衡量IT服务的成本和效益提供了可能。IT服务的流程化清晰地划分了IT服务的运作过程，从而使业务部门和IT部门对IT服务的价值都“可衡量”—业务部门可衡量其购买的IT服务是否达到应有的质量级别，所支付的费用是否合理；而IT服务管理的核心流程之一—IT服务财务管理，基于对IT服务提供方，提供IT服务所需成本的预算和核算，可衡量IT服务部门所提供的IT服务是否满足成本－效益原则，从而证明IT服务部门的实际价值。即从“价值模糊”到“价值清晰”的转变，有利于IT部门从职能中心转变成成本中心、甚至利润中心。

　　从这个角度说，T公司的IT部门还有很多改进空间，至少，能改变其被动角色的IT服务财务管理具备了实施的可能性，但还没有实施。

　　是浅尝辄止，还是将IT服务管理进行到底，是个值得思索的问题。IT服务管理实施之初，一些基础流程的实施将会带来可喜的回报，但IT服务管理涉及面之广是任何IT服务部门都难以想象的，不断完善是IT服务管理项目永恒的话题。

　　大公司的IT综合症

　　T公司是一家典型的跨地域、由多家企业和品牌合并重组而成的企业集团。集团内部由三家较大的上市公司及其它机构组成，地域横跨多个省市。

　　基础不实问题多

　　随着企业规模不断扩大，企业管理上的困难与日俱增，这种困难主要表现在核心业务的信息化管理和IT基础架构管理两个方面。

　　在核心业务的信息化管理方面，T公司不断引入ERP、SCM、CRM、OA等业务应用，在集团范围内统一编码，加强对财务、人事、生产、销售等核心业务的统一监管。与核心业务的信息化管理相比，T公司的IT基础架构管理问题则要严重得多，具体表现在这样几个方面：

　　*网络规模庞大，结构较复杂

　　*硬件设备较多，多厂商设备共存

　　*具有中心对远端的管理结构

　　如何对这一网络及系统进行统一、集中的综合管理，以提高整个网络和系统的稳定性、可靠性、易维护性和安全性，是T公司IT部门最为关切的事情。

　　服务管理是良方

　　系统的复杂性导致了管理上的复杂性。尤其是T公司系统网络工程建设正处于向纵深方向发展的时期，这种管理上的复杂性，向网络管理中心部门提出了前所未有的挑战。面对规模巨大的IT环境，技术支持人员判断问题和解决问题的难度不断增加，而业务对问题的响应时间和处理速度的要求却在相对提高。为了更充分地利用现有IT资源，保证系统平稳、高效、安全地运行，中心网络系统迫切需要采用一种跨平台的网络系统管理软件和标准化的操作流程，以管理其网络和信息系统，保证网络系统的正常运行。

　　经过周密的考察和调研，T公司首先从公司的业务特性出发，将公司的IT运作划分成几个彼此独立又互相关联的核心流程，规范了各个流程的任务和操作规章，并在此基础上实施了一套IT管理解决方案。整个方案主要由三个部分组成：即网络和系统管理、安全管理、存储备份管理。其中，网络与系统管理又包括网络与系统/性能管理、网络响应性能管理和网络高级管理三个部分；安全管理则包括网络入侵检测、访问控制、主机安全漏洞扫描、安全审计和防病毒等五个部分；存储管理则主要采用BEB备份存储管理。基于这套方案，T公司制定了以下目标：

　　1.实现对企业网络中所有服务器资源的实时管理；

　　2.对各厂商的软硬件平台提供有效的技术支持；

　　3.提供全面的管理功能，如状态监控、性能分析、流程控制等；

　　4.IT服务管理流程化、规范化，提高IT服务的可获得性和持续性，要求满足上述条件的方案能够快速实施并易于使用。

　　变被动为主动

　　T公司的IT管理项目于2003年5月1日开始实施，经过半个多月的安装、配置、调试和人员培训，整个项目于2003年8月初成功验收。

　　经过近4个月的示范操作，T公司的IT部门认为，在实施了流程化的IT管理解决方案后，技术支持人员从忙乱的维护工作中解脱出来了，判断和解决问题的能力大大提高，保证了网络及系统的高可靠性和IT对业务的高响应性能，实现了对系统和数据的有效、安全保护。