文 | 摩根商研所
近几年，反内卷成为主旋律。量贩零食行业，自然没能置身事外。
6月初，鸣鸣很忙与万辰集团这对在过去两年里杀红了眼的宿敌，罕见同框。
两大头部品牌联合发布《反内卷·守初心》倡议，呼吁摒弃无序内耗、回归行业初心，步调与口径高度一致。
（图源新京报）
这一声明的发布并非凭空而来。
就在声明前半个月，万辰集团刚刚公告终止了所有直营门店项目，率先在扩张方式上踩下刹车。从2025年下半年开始，两家巨头已陆续调整策略，“反内卷”是一场持续了近一年的战略反思。
消息一出，有人感慨“终于卷到头了”，有人嘲讽“这是打不过就喊停”，还有人冷眼旁观：两个靠低价内卷起家的巨头，为什么要主动放弃自己最锋利的武器？
答案其实并不复杂：是真的卷不动了。
当鸣鸣很忙的毛利率被挤压到只剩个位数，当万店规模的背面是无数加盟商在亏损线上挣扎，当“低价”这把双刃剑终于开始割伤握剑的手。
这场持续数年的无限游戏，已经到了必须按下暂停键的时刻。
一、江湖已定，存量苦战：万店狂奔下的“鱿鱼游戏”
量贩零食的成功，本质是把传统零售的“加价链条”砍到最短。
传统的KA卖场，一瓶饮料从工厂到消费者手里，中间要经过代理商、分销商、卖场等多个环节，叠加进场费、条码费等隐性成本，加价率约为50%-80%。
而量贩零食店采用的是“工厂-总仓-门店”的直供链路，砍掉了所有中间商，将整体加价率压缩到了约18%-36%。
这省下来的几十个百分点，就是它的核心竞争力。
更直观地说，在传统超市卖5块钱的薯片，在量贩零食店里可能只卖3块5。消费者用脚投票，把量贩零食店送上了火箭。
数据可以证明这一点。2025年，鸣鸣很忙营收661.70亿元，万辰集团营收514.59亿元，两家合计1176.29亿元。截至2025年末，鸣鸣很忙门店数达到21948家；万辰集团截至2026年2月末也超过了19500家。
两家公司的市场份额合计超过75%，这是一个典型的双寡头格局。
值得关注的是，鸣鸣很忙的狂奔之路并非毫无代价。
据天眼查APP显示，2025年1月市场监管总局对其处以175万元罚款，原因是2023年11月收购赵一鸣公司股权时未依法进行经营者集中申报，违反《反垄断法》第二十六条，构成程序性违法。
这笔并购正是鸣鸣很忙门店数跃居行业第一、形成双寡头格局的关键一步，也侧面印证了行业扩张期的激进程度。
（图源天眼查）
正是靠着并购整合、快速拓店的路径，叠加资本助推、加盟商狂热、消费者追捧，共同编织了“万店狂奔”的行业神话。
但神话总有破灭的一天。这门生意的利润率太薄了。
2025年，鸣鸣很忙的毛利率仅为9.8%。这是什么概念？做餐饮的毛利率通常在50%以上，做便利店的在25%-30%，就连被唱衰多年的传统超市，毛利率也在20%左右。
9.8%的毛利率对于任何零售业态来说都意味着利润空间极度收窄，任何经营波动都可能迅速抹去利润。
更致命的是，为了抢地盘，两家巨头在过去两年里疯狂开店，导致门店密度急剧上升，单店客流被持续稀释。
根据万辰集团招股书披露，好想来的单店月均GMV从2024年的41.2万元下降到了2025年的38.2万元。2026年1-2月回升至40.6万元，调整初见成效。但单店GMV的短期回升，尚未转化为加盟商实际利润的提升，成本端的高企和同质化竞争仍在持续。
触目惊心的是加盟商的处境。
量贩零食企业的收入结构极其单一。财报数据显示，鸣鸣很忙99.2%的收入来自向加盟店供货，加盟费、系统服务费等其他收入合计占比不足1%。
换句话说，总部的收入与利润随门店扩张而持续增长，但房租、人工、损耗以及同品牌内耗的风险，几乎全部由加盟商承担。
招股书数据显示，鸣鸣很忙2025年上半年单店月均营收30.07万元，扣除运营成本后月均净利润仅约0.55万元。如此低的净利润，意味着加盟商回本周期大幅延长，已经不是早期普遍1年就能回本。
（图源星岛新闻）
门店过度加密是压制加盟商利润的重要推手。
虽然官方声称区域保护距离为500米，但在行业激烈竞争下，部分区域同品牌门店的实际距离已缩短至200多米，客流被严重分流，回本周期被大幅拉长。
头部品牌凭借供应链优势，加盟闭店率相对较低。据财报显示，鸣鸣很忙2025年加盟门店闭店率约为1.2%。但在部分腰部量贩零食品牌中，整体闭店率已达到10%至20%。
这些关店数字背后，是一个个掏空积蓄、甚至背上债务的普通创业者。
二、零食明修栈道，全品类暗渡陈仓：急寻出路的“变形记”
面对内卷加剧、利润稀薄、加盟商怨声载道，巨头们没有坐以待毙。
它们选择了一条看似扩容增量、实则暗藏凶险的道路：从零食专卖店，转型为全品类的社区折扣超市。
这场转型在2025年下半年开始加速，到2026年上半年已经成为行业共识。
鸣鸣很忙推出了3.0店型“赵一鸣省钱超市”，在原有的零食基础上，新增了百货日化、文具潮玩、烘焙面点、低温冻品等品类，试图覆盖消费者的“一日五餐”。
万辰集团也不甘落后，试水“来优品省钱超市”，SKU从原来的约1900个一举扩充到3000个，品类边界大幅拓宽。
零食有鸣则另辟蹊径，发力便利店业务。
为什么要这么急迫地转型？答案在三个层面。
第一层：高频带低频的流量逻辑。
零食本质上属于可选消费，即便复购率再高，也远不及米面粮油、日化洗护这类民生刚需品的购买频次。
美团公司顾问张川分析平台经济曾提出：高频消费是天然的流量入口，能够有效带动低频消费的转化。
对零食折扣店而言，引入生鲜、日用等高频刚需品类，核心目的就是提升用户到店频次，用高频流量带动原有零食品类的销售，进而拉升单店整体营收与客单价。
第二层：社区蓝海的市场逻辑。
走出商圈，走进社区，已是消费品牌集体瞄准的方向。
去年6月，三只松鼠在安徽芜湖开出首家生活馆；今年5月，良品铺子在武汉开出首家社区生鲜超市。零食巨头们不约而同地把战场从商业街转移到了居民楼下。
据官方统计，预计到2030年，我国将形成2万个以上的新社区。这些新社区大多在低线城市和县城，基础设施不完善，大型商超覆盖不足，恰恰是社区折扣超市的蓝海。
CBNData数据显示，社区超市（含便民店、生鲜超市）占快消品零售总额45.8%。仅日用百货、粮油、冷链食品市场规模就超3万亿元，远大于休闲零食赛道的体量。
而量贩零食企业最大的筹码，就是已经铺开的线下网络。
仅鸣鸣很忙与万辰集团两大头部品牌，就已在全国布局了近4万家门店，深入下沉市场的社区与县域，具备现成的点位优势与供应链基础。
第三层：估值重构的资本逻辑。
单一零食业态在资本市场的想象空间十分有限。
从估值规律看，纯休闲零食标的市盈率普遍在15-20倍区间，而定位“社区零售平台”“硬折扣超市”的业态，市盈率可达30倍以上。
讲一个“中国版Aldi”的全品类零售故事，远比“中国最大的零食批发商”更具资本吸引力。
听起来很美，但转型从来不是改个招牌那么简单。
第一个问题：生鲜与全品类的门槛，远不止加几组货架。
万辰集团旗下的惠省嘉在华南试点社区折扣超市，仅轻量配置了生鲜烘焙区，效果有些不及预期。据界面新闻2026年5月实地探访深圳门店，半小时内仅有5位居民进店，而且多数是“逛一圈就走”，实际成交寥寥无几。
这背后的原因是结构性的。
零食是标品，保质期长、损耗低、供应链成熟。而生鲜是非标品，有损耗率高（蔬菜水果的损耗率通常在20%-30%）、冷链成本高、品控难度大等一系列难题。
一个靠卖折扣零食起家的团队，突然要去卖青菜和猪肉，这不是换货架，是换脑子。
第二个问题：从“颠覆商超”到“成为商超”，会不会沾染旧习？
量贩零食店的成功，本质上是对传统商超模式的一次效率颠覆。它们砍掉了进场费、条码费、陈列费、节庆费等盘剥供应商的“苛捐杂税”，早期综合加价率收8个点，后期收15个点，相对于商超25个点起步，差距悬殊。
但是，当它们开始转型为全品类超市，就不可避免地要与大量品牌供应商打交道。尤其是日化、粮油、调味品等领域，这些品类的品牌集中度高，供应商的话语权强，合作模式也会随之变化。
据行业观察，部分量贩零食品牌已经开始出现“商超化”的苗头：加收合约内促销服务费、延长供应商账期、设置SKU占位费。
更令人担忧的是，随着品类扩张，传统商超体系的采购人才正在大规模流入量贩零食行业。
这些人带来的不仅是经验，还有根深蒂固的“卖场思维”。在他们的职业惯性里，向供应商收费是天经地义的事情。如果这种思维在新赛道上蔓延开来，量贩零食店与它曾经推翻的旧秩序，还有什么区别？
说到底，转型最凶险的从来不是业务做不起来，而是走着走着，就活成了自己曾经最讨厌的样子。
三、模式复盘，价值重估：反内卷后的“下半场考题”
量贩零食的成功，跟拼多多的百亿补贴有异曲同工之妙。
拼多多也被骂过、被约谈过，但最后它赢了。为什么？因为它不是单纯烧钱，而是重构了供需匹配的效率。让安徽老铁用上了厨房用纸，让小镇青年买到了大牌电器。
量贩零食也一样。它用更低的成本，满足了普通人“吃零食自由”的朴素愿望。这是一种进步，不应该被“内卷”两个字简单否定。
但现在的问题是：效率提升的空间已经接近天花板，而为了维持增长，企业开始把精力从“练内功”转向“抢地盘”，这正是当下行业问题的根源。
如果说全品类转型是战略方向，打造自有品牌就是战术核心。
目前，量贩零食行业的白牌和自有品牌SKU占比已经超过60%，其中真正具备品牌认知、能形成用户复购的自有品牌占比仍不足10%，这些产品的毛利率可以达到30%-50%，远高于大牌产品。
但问题在于，大绝大多数高毛利产品仍是无辨识度的白牌，由代工厂生产，质量参差不齐，消费者毫无品牌忠诚度。
这意味着，量贩零食店并没有建立起真正的品牌壁垒，护城河只有“便宜”，而“便宜”从来不是一个可持续的竞争优势。因为永远有人可以比你更便宜——拼多多可以，美团可以，甚至永辉也可以。
更危险的是，如果白牌产品出现食品安全问题，消费者不会去骂那个不知名的代工厂，而是会直接拉黑这家店。而加盟商，就是最直接的受害者。
回到开头那个问题：两大巨头为什么要发布反内卷声明？
乐观的解读是，它们意识到了问题的严重性，愿意主动踩刹车，从恶性竞争转向良性竞争。这是一种行业自律，值得肯定。
悲观的解读是，所谓的“反内卷”不过是寡头垄断后的温和提价。当市场已经被两家公司瓜分完毕，新玩家进不来，老玩家跑不掉，这个时候喊停价格战，坐在一起分蛋糕，是最理性的选择。
哪一种解读更接近真相？时间会给出答案。
但有一个事实是确定的：如果加盟商不赚钱，那么这场万店狂奔的结局，注定只会是少数人的盛宴和多数人的残局。
没有加盟商的繁荣，就不可能有品牌的繁荣。这个道理，所有靠加盟模式扩张的企业都懂，但真正能做到的寥寥无几。
对于量贩零食行业来说，真正的出路不在于转型全品类，也不在于打造自有品牌，而在于回答一个最朴素的问题：我们到底为什么要存在？
如果答案只是为了用更低的价格卖更多的零食，那么它终将被下一个更低价、更高效的玩家取代。
如果答案是真正重塑社区零售的效率，让普通人用更少的钱买到更好的生活，那么它就有机会成为下一个时代的零售基础设施。
反内卷声明的发布，不是战争的结束，而是一个新阶段的开始。在这个新阶段里，不再是比谁跑得快，而是比谁走得远。
而那些在街角默默守店的加盟商，那些每天从早忙到晚、只为多卖一包薯片的普通人，才是这场商业变革中最值得被看见、也最值得被善待的人。
毕竟，零售的尽头，从来不是冰冷的数字和漂亮的财报，而是每一个走进店里的人，和每一个在店里付出的人。