本文将深入探讨2G平台如何通过构建市场化业务逻辑、优化供应链、搭建数字化分销体系，以及精准定位买卖家需求，找到新的运营增长曲线。如果你对电商领域的转型和增长感兴趣，这篇文章将为你提供实用的思路和方法。

电商领域，大多人接触到的是2C应用，比如淘宝、京东，少部分人会对2B平台有所了解，比如1688、京东慧采、淘宝企业购等，但是极少数人会接触到2G领域的电商平台。

2G本身就是一个极度垂直、专业化且半封闭的平台，主要的服务对象便是G端用户。其采购本质即为财政预算、单位预算而生（我们这里探讨的是零星采购，不包含工程类）。其最明显的特点有以下几个：一是采购人、受益人、预算人为三个不同的角色，每个角色都有自己的利益考量。二是2G平台存在巨大的私域属性（直白点讲就是客情决定规模）。

对于2G平台来说，虽然有着广袤的政府采购市场，但是同样有着比较明显的天花板：

1. 业务规模取决于财政预算规模
2. 国内主要玩家以SAAS服务费为主要收入来源，收入来源单一，与平台交易额无关
3. 业务发展受政策掣肘，商业化能力受限
4. 平台业务复杂，定制化功能多，在规模一定的情况下，人效受限，本质上是一个交付型业务

基于这样的业务背景，对于2G平台来说，如果要在长周期内有较高的抗风险能力，并且实现第二收入来源，除了可以基于现有的客情关系深入到其他政府业务中，还可以探索市场化的收入模式以抗风险。

关于客情关系拓展其他政府业务暂且不表，主要这里面的业务逻辑比较依赖客情。这里主要围绕2B或者2C的市场化探索展开。

一、市场化业务优势

基于前期积累，平台天然有丰富的商家、品牌与货盘。对于前期供给资源来说，有较好的资源补充，能快速扩充品类与货盘。由于平台在垂直领域有一定知名度，对于平台推广上也能起到助力作用。能收获基础买家盘。

二、市场化业务劣势

原先平台交易主要以客情关系、政策限制产生，平台主要运营工作为合规与治理，服务的客户需求以2G政策和监管为主。与市场上的市场化平台有较大差异。

无论是变更为2B还是2C，公司整体上还是缺少对应的人才体系、运营体系（生产关系）。因为政府采购交付形、监管形业务与市场化业务在人员配备，业务逻辑上有很大的不同。

市场形业务的培育与增长需要从个体需求出发，是自下而上的业务逻辑，而政府形业务是从宏观逻辑出发，是自上而下的业务逻辑。就好比是管孩子，管自己的孩子，名正言顺，但是如果今天开教培中心管别人的孩子，就要有各种“教育学理论”，否则不仅孩子不服管，孩子家长也会投诉。

另外目前市场上已经有较多的同类型平台，无论在价格、服务以及体验上，都不具备明显优势。

三、怎么构建市场化业务？

基于我自己在平台零售领域的见解与经验，我这里主要探讨如何构建B类市场化业务。之前也写过多篇相关的文章，随着不同时期碰到的不同问题，以及随着市场发展，同样有一些新的见解。

认清基本方向

2B市场化业务从来不是一蹴而就的业务。2B如果做零售，那明面上就是一个脏活累活。2B如果做数字化，则需要有持续的耐心和投入。无论从零售平台视角还是从数字化供应链视角，都是求一个务实：我们已经不再是“大众创新，万众创业”的时代了，资本已不再滚烫，业务核心价值，盈利能力成为项目的核心评估指标。

如果一定要做2B业务，从性价比角度，合理的逻辑可以是从做货，到做供应链，再到数字化。做货稳定基本盘，保证核心业务能产生盈利空间，同时躬身入局，摸清供应链核心卡点与需求，基于自身业务提升数字化能力，最终做能力输出。这个比较像一些大公司的OA系统的能力输出，比如钉钉、飞书的逻辑。

盘清基础逻辑

梳理2B基础逻辑，我们需要认清楚一个点，是基于交易搭建还是基于流量商业化搭建。

基于交易搭建，就是先有需求，然后基于需求测试品类，基于供需匹配转化交易，然后基于交易核心链路增加和优化模块。

基于流量商业化搭建便是现有内容和流量，基于商业需求测试流量价值，再基于流量价值运营货盘与转化。

以上两种是两个不同的2B撮合平台出发逻辑。但是殊途同归，最终在形成有效的线上撮合模式并有稳定的现金流（收入or融资）后，为提升供给效率，搭建线下基建，包含仓配、履约等。

搭建基础业务逻辑

业务基础逻辑的搭建首先需要明确平台服务的人群是哪些。人群分为买家人群与卖家人群，只有明确人群才能设计对应链路与权益。

关于买家人群，前面有文章详细谈过，截取部分：

要厘清平台需要什么样的用户，首先要明白平台现有什么样的能力。

– 在价格上，单纯比挂价，较其他线上平台三方店铺略贵，较其他线上平台的自营略便宜，较线下拿货价偏贵：主要原因在于线下有各种手段降低产品价格而线上平台不行（窜货，发票等）

– 平台目前暂时没有完整分销体系和产品，没有绑定核心大B卖家共同介入平台经营。

整体上来说，平台无论在供给还是基建上都相对弱势，没有办法控商控价。

用户运营核心思路是：让用户来，提供差异化的内容和工具让用户留下来。聚焦品类和核心客户做GMV，拓宽用户类别做订单量以及平台心智，反向约束商家和商品类别。

我如何用AARRR模型来指导和修正自己的2B用户运营思路

关于卖家人群，我们同样需要厘清卖家的核心诉求。

这里的核心诉求需要围绕平台的核心优势：政府采购生态。为什么？因为突兀的去做一个2B市场的生意，行业非常卷，出出炉的新兵蛋子想要在这样复杂的内卷市场竞争，几乎没有机会。于是围绕平台特有的能力，设置准入门槛，培育卖家生态是相对高性价比的选择。

• 目标商家：在行业里有核心品牌的核心代理权限。并且意向开展政府采购分销业务、2B企业销售业务，且暂未有合适的分销工具。具备良好的价格和服务能力。
• 品牌政府采购渠道的分销机制：一类是头部品牌，一类是品牌力欠佳的品牌。通过平台独占渠道以及分销机制，实现政府采购渠道控商控价，以及借力打入政府采购并实现渠道规模增长。
• 国企、政府单位采购渠道：同样的，基于平台原先在于政府采购领域的深耕以及合规能力的建设，对于企业单位的采购合规性具备天然优势，同样具备大量相似客源。通过2B平台可以直接触达到相关客源，实现品牌新增长曲线。

基于人群以及买卖家分析，给到一张业务逻辑大图。这张图相对来说比较细，我就核心要素做一些思考与解读。如果用一句话来说明，就是：通过数字化手段，实现品牌在政府采购渠道高效分销、流量在商城的高效转化。

△业务逻辑大图

核心方案

一句话：建设品牌在政采云渠道的数字化分销体系。平台作为需求分发方，按类目和品牌聚拢小b需求，将聚拢的需求以竞价的方式与上游大B议价（或开放大小B之间互选，形成大B的政采云生态渠道管理体系）。

核心实现链路：收集买家（国企、政府单位、私企）采购需求和品类，按高频、高交易额品类沟通供货商底价，筛选合适底价与服务商，下游筛选潜在买家。目标是将买家需求与平台绑定，筛选忠诚可背靠背的卖家，通过提供给卖家政采云生态渠道管理工具绑定买卖家以及交易。从而将品以及价格下放给溯采自然流量买家。

• 协议价：按行业竞争力价格谈判，价格共享买家圈子，下放部分体系至溯采商城自然买家。
• 竞价：明确的需求以竞价方式谈判，价格共享买家圈子，下放部分体系至供应链商城自然买家。

从平台视角出发，主要集中和聚焦于高频、高GMV、标准化类目和品牌拓展上下游核心商家和买家。优势在于品牌方对于渠道控价较严，渠道体系、服务体系完善。

• FOR平台能避免陷入低价、窜货竞争
• FOR分销商能获得更优质售前售后服务
• FOR供货商能更好管理下游渠道商品、价格

平台运营：

• 交易绑定：通过分销系统以及买卖家渠道管理工具的完善，绑定买卖家平台交易以及客户留存
• 价格&供给上翻：针对平台买卖家运营的商品和价格，通过规则上翻至供应链商城，使得自然流量买家（国企、政府单位、私企）同样可以获得相对优质的价格与服务。

五、结语

本质上就是希望能围绕政府采购生态做核心护城河，核心竞争力。这也是我这段时间对于用户和平台运营角度新的思考。部分数据以及方案细节有简化，逻辑思路可以看我上面的【业务逻辑大图】，与大家共同学习成长。