在SaaS行业，精细化经营变得至关重要，而提升人效则是其核心。UMU通过重视产品和转化率，实现了人效的显著提升，并在出海方面取得了成功。

SaaS 公司最核心的形态就是产品，一开始要就树立起持续做好产品的信念。

从求规模到求利润，精细化经营已成为国内 SaaS 必须坚守的生存之道。而提升人效，则成了 SaaS 精细化经营的重要抓手和核心指标。

在本期“大崔会客厅”直播对话中，崔牛会创始人、CEO 崔强，与 UMU 创始人、董事长兼总裁李东朔，深入探讨了“SaaS 公司如何提升人效”的主题。对话中，李东朔分享了 UMU 在产品、企业文化、出海等方面的经验。

李东朔认为：要提升人效，与卷工作量相比，更为重要的是提升转化率。在转化率未达标之前，单纯增加投放，并不会带来好的利润结果；人均销售额能否覆盖人均成本，是决定公司能否走向正向利润的前提。

对话中李东朔表示，UMU 已经实现了财务报表的全面盈利，财务报表转正是比经营现金流转正更为严格的标准，“我们希望用更严格的方式对待自己，只有这样才能真正看出来我们的生意模式，包括组织的有效性，UE（单位经济模型）是不是真正跑通了。”

李东朔也多次谈到了产品。“SaaS 公司最核心的形态就是产品，真正能让 SaaS 公司建立起自信的也是产品。”

在成立最初几年，UMU 更偏向于 PLG（产品驱动增长），并依靠 PLG 实现了对全球化市场的覆盖。谈到 SaaS 出海，李东朔认为核心同样在于要做出自己的产品力和关键业务价值，要树立起持续做好产品的信念。

以下是对话内容的文字整理：

01 百万人效背后，UMU做对了什么？

崔强：这几年，SaaS 公司都开始算账了。2020 年，UMU的人效做到了 15 万美元，突破了百万人效，这在国内软件行业已经是非常优秀的表现，我们也想听听 UMU 是怎么做到的。首先，你们对人效有没有一个比较明确的定义？

李东朔：UMU 是一个典型的 SaaS 公司，我们对人效的理解也是比较通用的定义，即人均销售额，这是一个可以跨行业、跨领域比较的数据。在 SaaS 公司，人均销售额又可以具化为 ARR（人均订阅收入），或者 ACV（人均年化合同额）。

崔强：你们衡量人效，都有哪些关键指标？

李东朔：国内外企业在人效指标上有着共同的语言：人均销售额。如果从全球横向对比，美国市场 SaaS 公司的人均销售额大概是 400 万人民币，日本传统行业和高科技行业全行业大概是 120 万人民币，国内 SaaS 行业的人均销售额大概是 40 万人民币。

对比之下，国内的 SaaS 行业还有很长的路要走：一方面需要企业进步，另一方面也需要大环境走向成熟。人效反映的是人均单位产能。

如果产能不够高，还要看是不是面向未来做了长期投资，导致目前的人数增长还无法完全转化为收入的增长。

崔强：如果以人均单产或者人均销售额来衡量，就要看员工的工作效率和工作质量。从管理角度看，我们通过什么样的方式和手段去管理或者赋能员工？

李东朔：过去大家都在卷工作量。工作量类似于工作效率，比如一周内拜访了多少客户。

这两年，我们看到一个线索的获取成本特别高，所以不能单纯看销售行为的数量，最终还要看这些销售行为的效果，即客户转化率。推而广之，无论销售还是写代码，任何工作都有转化率。

工作效率，衡量的是我们在单位时间能付出多少努力；工作质量，衡量的是我们在单位时间能转化出来多少业务结果。

转化率提高了，工作质量就变得更好了，才能在一个相对限制的市场环境下产生更好的业务结果。单纯靠低效的、无意义的内卷，是无法带来实质性改变的。

崔强：你们对于转化率是否比较严格，或者有很清晰的指标？

李东朔：我们在整个（L2C，Leads To Cash，线索到收入）流程，包括续费，每个环节都会让内部的 FA（财务分析师）跟踪转化率。在转化率不达标之前，片面提高工作量是低效的、无意义的，而且最终一定会体现在人效，或者 UE（单位经济模型）跑不通的结果上。

所以，如果人效不高，意味着每一步的转化率都可能存在一些问题。在这些问题没有效解决之前单纯增加投放，并不会带来好的利润结果，或者健康的业务增长机会。

崔强：如果方向不对，或者指标不对，最终你的努力和想要的结果可能南辕北辙，更多是一些无效的工作。

李东朔：是的，可能会烧更多的钱。越努力越着急，越不解决问题。

崔强：如何去衡量转化率？

李东朔：这是一个漏斗的过程：每个环节都会产生一些损耗，可能导致客户漏掉。我觉得真正要注意的是：最终漏下来的这些收入折算回去，人均销售额是否还能覆盖人均成本？如果能，公司才有希望走向正向的现金流和正向的利润。

整个漏斗最终会反映在两个数据上：人均销售额和人均成本。如果转化率比较低，人均成本就非常高。如果人效上去了，就不用太担心人均成本，就会形成一个盈利的基础。

崔强：UMU 现在的经营状态是不是已经盈利？

李东朔：去年年底，我们已经实现了经营现金流转正，今年上半年也实现了财务报表的全面盈利。SaaS 公司一旦实现财务报表转正之后，就会进入一个良性的经营轨道。

崔强：经营现金流转正和财务报表转正，这两种统计方式有什么不同？

李东朔：财务报表盈利，是按照严格的会计准则，比如客户一年的预付款收入是要均摊到每月的，但一些一次性成本或者立即发生的成本是全额计入的，而不是摊销的，这其中就会有一个时间差，导致经营性现金流和财报在统计上会存在一些技术性差异。

我们也看到一些 SaaS 公司上市之后，会把研发费用资本化：即把当期的研发费用均摊到几年，这样从财务报表数字上就可以把成本降下来，让利润更突出一些。

但我们并没有这样做，还是把所有发生的成本当期化：我们希望用更严格的方式对待自己，只有这样才能真正看出来我们的生意模式，包括组织的有效性，UE（单位经济模型）是不是真正跑通了，我觉得这也是一个重要的反馈。

崔强：2020 年和 2021 年，你们的续费率分别是 150%、202%，这些数字背后你们做对了什么？

李东朔：金额续费率，是 SaaS 公司一个非常重要的人效指标，也是 PMF 的一个关键指标。

客观上，那两年有疫情对整个数字化的积极推动，许多企业开始从观望转向更积极地拥抱数字化，这些转变也反映在了 SaaS 公司 NDR 的快速增长上，同时也让我们看到 SaaS 增长的几个可能性：

第一级增长，来自外部大环境带来的有机增长（Organic Growth）；第二级增长，来自从小规模的 POC（概念验证）到全面采用带来的原生增长（Land and Expand，先落地再扩展）；第三级增长，来自增值功能的增长，这也是我们这几年摸索出来的一种方式。

比如客户装了 UMU 后，希望有更多场景通过 UMU 实现，进而采用我们相对独立而又彼此互动的增值功能；第四级增长，是基于 GMV 增长带来的分佣或者服务费收入；第五级增长，是面向同一个客户的交叉销售。如果拥有客户网络，对于SaaS企业来说就是一个护城河。

当我们的收入规模到了 1, 000 万美元时，我们更清楚地看到：SaaS 还是以卖席位数量作为主要的收入计费方式，所以我们的客群中就有更多的中大型客户，这时我们开始更加注重市场机制的建设，比如加强直销团队与合作伙伴的建设，建立起 L2C 流程。

02 数字化增效

崔强：你们用了哪些数字化工具或者方法论提升人效？

李东朔：首先是借鉴了我在 Google 工作时的一些经验。我们内部一直使用  Google Workspace 加强协作，非常注重协同工作产生的生产力。

此外，我们还使用了许多全球领先的产品，比如 IM 使用的是 Slack，项目管理使用的是 Asana，CRM 使用的是 Salesforce，等等。很多全球性产品都有它自身设计的道理，向这些产品学习，也是我们使用全球性产品带来的一个收益。

崔强：除工具之外，还可以通过哪些管理措施的辅助来提升人效？

李东朔：首先是价值观。这取决于一家公司，包括创始人对企业价值观的设计。价值观是一个起点，可以让我们走得更远；

第二，正向和优秀的价值观，有助于吸引和保留人才。我们为企业提供的学习产品，可以提升企业员工的生产力和成就感。同时，我们也让教育工作者免费使用我们的产品，无论对于企业还是社会，我们产品的价值都是很正向的；

第三，产品是最好的名片。无论产研还是其他部门，大家都是一个共同的信念：尽可能做优秀、稳定的产品，这样就不会陷入一些互相指责，不幸的组织状态中。

崔强：谈到提效的方法和工具，你提到了 3 个关键词：价值观、愿景、产品，今晚也聊到了很多产品，可能在你看来，产品是一个 SaaS 公司的灵魂。如果没有这个灵魂，SaaS 公司就很难发展下去了。

李东朔：是的，对于每个 UMU 伙伴来说，产品是我们面向客户提供互联网服务的一个入口，也是我们文化、价值观、愿景、使命，包括沟通协作最关键的一种机制（载体），对于投资人来说，产品是一个商业化标的；

和做服务、咨询或者外包的公司不同，SaaS 公司最核心的形态就是产品，真正能让 SaaS 公司建立起自信的也是产品。所以，在产品上，我们日拱一卒，像滚雪球一样，不断让产品变得更强大、更创新。

03 出海挑战

崔强：你们在海外一直做得不错，尤其是在日本市场。你们出海一下去了大概 100 多个国家和地区，为什么不是一个个市场去拓展呢？

李东朔：前几年我们更偏向于 PLG（产品驱动增长），这是一种自然增长（Organic Growth），更多是靠口碑或者产品自身的传播属性来驱动增长。

比如，很多培训师非常喜欢用 UMU 设计和交付课程，这样就会把 UMU 带到很多企业。2015年，华为大学购买了 UMU，把它带到了全球市场。从最开始 100 多个国家，到覆盖 200 多个国家，这就是 PLG 为我们带来的增长。

崔强：你们在每个海外市场的策略有差异吗，还是全球一盘棋？

李东朔：我们把全球市场大致分为两类：第一类是高 GDP 市场，即高 IT 支出的市场，这类市场愿意购买并为优秀的产品支付更高的价格；

第二类是新兴市场，通常是欠发达或者快速发展的市场，比如东南亚、南美、非洲或者一部分欧洲市场，这类市场处于快速发展阶段，企业的需求优先级不一定在数字化上面，所以企业的用户量可能很大，但客单价并不高。

基于以上判断，一开始我们就聚焦高 GDP 的成熟市场，主要是北美、日本市场。现在回看这个策略也是正确的。

崔强：以日本市场为例，大家什么会选择一个国外品牌的产品呢？

李东朔：不管美国市场，还是日本市场，都有当地品牌、全球品牌的竞争，这是一个竞争十分充分的市场。所以谈到出海，SaaS 厂商的核心还是要做出自己的产品力和关键业务价值，在每个方面都要做得更卓越一些，这样才有机会在一个文化和语言都不通的海外市场赢得客户。

因此，一开始就要有持续做好产品的信念。UMU 把追求卓越作为一个重要的价值观，这种信念支撑着我们参与全球化竞争，对标和学习一些优秀产品。

但从另一个角度，我们有时也刻意不去看任何竞品，这有助于我们保持卓越的产品立意。因为当你看了太多同行的竞品，就可能认为产品做成这样就可以成功，其实这些都只是参考答案。

回到刚才的问题，在日本市场，面对很多本土产品、全球产品，客户为什么会选择我们？除了产品之外，还有一个难得的基础：日本市场对于全球的互联网产品还是有一定接受度的（开放性），比如日本市场上最流行的几个互联网产品，Yahoo、Google、YouTube、Facebook 都是全球性的产品。

崔强：哪类 SaaS 比较适合日本市场，哪类 SaaS 不适合？

李东朔：任何产品都适合于其他市场。比如，在成熟市场，大家都期待一个稳定的、没 bug 的产品，不需要太高的学习和使用成本，对产品的质量、稳定性、安全合规性和设计都提出了很高要求。

实际上，任何一个产品在走向全球市场的过程中，都会面临许多改变，甚至是脱胎换骨式的改变，最重要的还是要满足合规要求，符合法律法规和公司采购的准入制度，这在本质上还是对公司成熟度的建设。

还有一个比较明显的挑战，是严格预算制度带来的：国内很多公司在预算上并没有那么严格，或者说大家对预算还没有上升到一种信仰。

当预算上升到一种信仰，会带来两个主要的改变：第一，不花没有预算的钱；第二，今年要做后年的预算。如果想要在这样的市场上盈利，就需要更多的时间和耐心。

崔强：你刚才提到“预算是一种信仰”。我们知道国内很多企业做预算，一是不严谨，二是中途可能就变了。你觉得这种信仰背后带给你的价值是什么？

李东朔：这类情形挺常见。如果市场发生了比较大的变化，适当调整预算也无可厚非，毕竟企业预算并不太容易制定好，但当预算成为企业的一种信仰时，恰恰也反映了企业要对自己的业务发展有很强的、成熟的预期性。

我最初在  Google 工作时，当时公司 CFO 下面有 200 多个 FA（财务分析师），有一个 FA 帮我制定亚太市场的业务预算。FA 只对 CFO 负责，所以能从组织设计上，对抗一切情绪、直觉、职位权威的影响。

我们遇到很多在日本、北美市场的客户，都是以非常强的预算“纪律性”来开展工作的，他们会严格根据预算采购产品。

当我们在和一些大企业打交道时，并不是在与某一个企业，而是在同几个甚至十几个独立的成本中心打交道。在这个过程中我们向甲方学会了很多，我们内部的预算也在向这些优秀的企业靠拢。