在当前复杂多变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。为了在竞争中脱颖而出，企业需要深入的经营分析来指导决策。然而，许多企业仍然停留在表面的数据分析，如简单的同比、环比增长，而忽略了经营分析的真正价值。
大环境越不好，经营分析越重要，这几年，“业财打通”“降本增效”“新机会点”成为很多大厂的口号，对经营分析输出“有价值的洞察”的要求也日渐增多。
可到底该怎么做，今天详细给大家讲解下。
在整个数据分析体系里，经营分析是最顶层的分析，它主要解决三大问题：
1、企业整体经营状况是否达成预期？
2、企业的主要经营手段是否奏效？
3、企业的资源投入是否获得足够回报？
比如眼下，很多公司在焦虑“业务增长点在哪里”，
1、是否收入、毛利增长达到预期
2、促收入的渠道/投放/产品策略，是否起效?
3、各销售渠道投产比是否合格，有没有提升空间？
剔除外部因素干扰，锁定真正问题渠道与问题策略后，具体改进措施，优化效果，执行细节，交给专题分析解决（如下图）。
可能有同学会好奇，这和我们平时做的分析报告有啥区别？
经营分析最初的目的，就是为了解决业务和财务两张皮的问题。因为常见的业务分析，很难全面/正确的考虑成本和效益，比如：
1、互联网最常见的AARRR模型，一个反映成本的指标都没有。显然是互联网高速增长期的产物。现在流量见顶，各大厂都在深挖存量，考核利润，就必须考虑业务的经济效益。
2、传统企业习惯看销售收入和毛利，但是对费用管理混乱，特别是这些年想蹭互联网东风，直播间/小程序/私域……每一项建设都得投费用，经常花了钱，但是净利润每增长。
3、618/双十一超大力度促销，整体业务量起来了，可考核ROI的时候，只算活动投入，宣传费用，运营成本，供应链成本，员工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整体看投入产出比是下降的……
总之，只片面看业务数据是不足的。可能有的同学会问：那财务不是会算成本吗，让财务算不就好了？
确实有很多企业，经营分析是财务部门在做。但财务三大表（资产负债表、利润表、现金流表）都是结果数据，没有考虑业务转化流程，没有业务分类标签，因此只能看到赚钱赔钱，看不到哪个环节导致问题，因此诊断能力很弱。
从财务角度看，经营分析的关键，在于：
1、还原财务指标的业务动因
2、按业务属性归集成本费用
3、反映业务策略的财务绩效
这样，才能助力管理层和业务，做出正确的判断。
那么，到底该怎么做呢？有六大要点。
每一个业务，要讲清楚自己工作与营收指标关系，常见的有五大类，可以参考（如下图）。
注意！企业经营，又不是只干一年就不干了。经营分析层面，设定目标，需要短期与长期结合：
1、考虑长期规划，不只顾眼前一两个季度的目标
2、预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间、打造长期竞争力
3、清晰标注关键考核节点、把控关键节点考核、调整业务走势
比如，我们想打造一条全新业务线，有可能需要先测试→再烧钱，经过1~2年以后见效果，此时，就得清晰定义项目复盘节点与收入/成本走势，在关键节点复盘“是否达成目的”（如下图）。
达成目标有很多种模式（如下图），所谓策略，就是：通过哪种模式达成目标。每个策略，都有匹配的资源投入与主要打法：
1、要倾销，价格肯定低，毛利必然少，因此必需严控其他成本
2、要精品，研发投入高，产品对标对手竞争力必须足够，销量要爆
3、要高端，营销费用必然重，但库存肯定消化慢，周转率是关键（如下图）
为了让整体布局落地，还需要把宏观的目标，拆分为阶段性目标。这里有“一纵一横”的拆解方法（如下图）。
经营分析，一定是自上而下，从目标出发，推导具体行动。经过1、2、3、4步操作，形成清晰自然而下的行动，才好发挥作用。
传统中五码合一要求：预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、用户ID、五个代码要全部关联起来，每一笔钱，出自哪个项目（注意是业务上的项目，不是财务科目）用到哪个地方，要标识清楚。
这样，业财数据打通，在复盘时才好准确监控效果定位问题（如下图）。
有了清晰的目标和任务分工，监控就容易做了，后续可按工作节点，查看
1、每个部门是否完成任务。
2、整体目标是否按计划达成
3、对标行业、竞品，是否大环境真的更差
4、策略是否奏效，是执行问题，还是方向错了
这样言之有物，比只列举“收入同比、环比”“成本高了，低了”有价值的多
本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。