SHEIN的发展现状和面临的挑战是什么？SHEIN以其高效的柔性供应链和低价的销售策略在市场上取得了成功，但竞争加剧和市场变化，也让这个平台面临着更多的压力。这篇文章对SHEIN的发展现状和挑战进行了深入分析，并提出了一些观点和建议。

熟练应对海外各类诉讼案件的SHEIN，终于在法庭上遇见了自己的“一生之敌”。

去年9月，跨境电商Temu上线，此后便迅速与SHEIN结下梁子。

Temu控告SHEIN涉嫌违反美国《反垄断法》，而SHEIN则指控Temu商标假冒和侵权、商标淡化、版权侵权、商业诋毁以及不当得利等等。

两家中国企业的官司从芝加哥打到了马萨诸塞州，这场维持近8个月的战事，也折射出了跨境电商的竞争之激烈。

Temu作为当下圈内备受追捧的全托管模式的“始作俑者”，在不到一年的时间里，已经吸引了速卖通、Shopee、Lazada、TikTok Shop、Coupang等大型跨境电商平台纷纷跟进，将行业卷到极致。

将柔性供应链玩到极致的SHEIN同样也加入了这一模式，并且开始向平台化转型。但今时不同往日，历经了这几年的上市“囧途”，SHEIN的千亿估值已经缩水到了的660亿美元，较一年前已经降低了三分之一。

高增长光环正在逐渐消散，这个原本离IPO只差临门一脚的出海神话，正在面对呈指数级上升的竞争难度。

一、效率、机器与压力测试

热衷于“抄”大牌作业的SHEIN，这些年没少打过官司。

2021年，仅在美国就有40起针对SHEIN的侵权诉讼。其中，单个诉讼案中被索赔金额就高达1亿美元。

尽管不好听，但另一些语境里，这种借鉴式“微创新”恰恰对供应链形成了“反哺”。

在SHEIN的身后，是数以千计的中国家庭小作坊。他们通常汇聚在番禺。最核心的还会被安排在距离总部两小时车程的范围内。

勤劳的中国工人，让SHEIN可以承接对手做不到的极少起订量，而且速度极快，只需5-7天，一件新款就可以从番禺运送到世界各地。

尽管每件衣服的利润分摊到工人手中可能只有几毛，甚至更低。但在SheIn的扶持和庞大的需求量之下，这些原本脆弱的小作坊也很难倒闭。

所谓扶持，指的是SHEIN对供应商的资金支持以及业内最短账期，给予了供应链一定程度的稳定性。

而庞大的需求，则来自SHEIN的流量管理能力，SHEIN很早之前便开始在诸如Instagram、Youtube、Facebook等海外平台寻找网红，向站内输送流量。

因为玩得一手漂亮的网红种草营销，再加上极其灵敏的供应链做支撑，如今，SHEIN已经可以实现每周上新的SKU高达4W—5W个，爆款率为50%，且热销产品生命周期一般不超过30天。

高频率的更新，不仅为SHEIN带来了高于竞争对手的货物周转率，库存成本也能够降到最低。

这是SHEIN能以微薄利润，连续八年做到营收增长超过100%的核心奥义。

所以在“效率至上”的原则下，设计师有没有设计能力也显得不那么重要，他们要的只是时尚的“公约数”以及省下一笔聘请优质设计师的高昂费用。至于后面的麻烦，只需设立一个强大的法务部，预留一笔应对“微创新”诉讼的款项即可。

一位SHEIN的买手表示，他经常出没于各大时尚品牌的线下商店，观察流行元素，还因为拍照被店员“赶出来”过。这一点学自SHEIN的模式母体ZARA，依靠“借鉴”大牌元素，Zara可以迅速生产出实物。

即便是设计最精良的机器，长期满负荷运转，也无法保证系统中每个环节能持续良好运行。对于一台创富机器而言，同样亦是如此。

长期保持着业务流、资金流、信息流、物流的高效流转，势必需要适当放缓脚步检视整条链路中的疏漏，再对相应环节进行加固。可是为了扩大规模，SHEIN依然在加负荷运转。

2020年，SHEIN甚至将交付时间从10天压缩至4-5天，对供应商的考核指标还在层层加码。订单也越来越小，从几百件一单降到几十件一单。

去年就有不少供应商向媒体吐露真言，“现在动不动就扣钱，一次罚一万，但那笔订单才几十件衣服。”

蒙眼狂奔的SHEIN终于在去年黑五迎来经历了一次真正的“压力测试”。

随着几大面料市场关闭，原材料短缺，一向被视为履约强者的SHEIN也不得不正视眼前的交付难题。在“小单快返”模式的养成下，许多供应商已经形成了尽量不囤积原材料的习惯。这也一度引得业内对SHEIN的资金链产生了负面揣测。

SHEIN所主张的柔性供应链通过延迟决策削减牛鞭效应，降低了库存风险，实现了按需生产。但本质上很难突破工业的“不可能三角”，即：在高产出(海量SKU)、低毛利(极高性价比)、高效率(高周转、零库存)之间，平台通常需要舍弃1-2条，以保证供应链韧性。

比如ZARA选择将高产出和高效率做到极致，因此在价格上做出了一些妥协。而天猫的一些商家，则选择将高产出和低毛利做到极致，再通过平台的预售机制降低消费者对时效的预期。

换言之，柔性供应链并不能满足“既要、又要”的选择。但在SHEIN的逻辑中，只要增设充足的分工节点，同样可以将“不可能三角”缝合在了一起。

二、用魔法打败魔法

有媒体曾用“反标准工业化”来形容SHEIN。

这个词精确地道出了SHEIN的模式本质——以技术建构的“小单快返”模式，本质上得到的是一条近似于传统手工业的供应链。其中的优势显而易见，但来自生产环节的污染、过度消耗、浪费以及在劳动管理方面存在的疏漏，也同样醒目。

2022年SHEIN的供应商尽责调查中就曾发现严重违规类别。在SHEIN的供应商中，有11%被查出存在“零容忍”类型的违规，此外有71%的供应商被查出存在至少一个重大隐患。

据媒体报道，有消费者去年甚至在SHEIN的产品中，发现了一位疑似给SHEIN供货的工厂员工塞入的“求救信息”。此后，SHEIN的一场线下快闪活动，遭到了现场抵制。

在上市前夜，ESG以及可持续发展方面留下的空白，无疑会影响IPO进程。

为此，SHEIN也在努力加强供应商尽责管理的覆盖面和力度。去年11月，SHEIN的发言人还表示7月刚耗费了1.075亿人民币对部分厂房进行整改。如果继续坚持这种模式，类似的支出未来只会多，不会少。

Temu的横空出世，之于SHEIN，其实有些“魔法打败魔法”的意味。

Temu的全托管模式，从拼多多的低价供给演化而来。在拼多多上，平台会持续推动价格下行，促使商家深度挖掘自身供应链潜力，进行内部的优化和精简，无法在价格战中脱颖而出的商家，会被筛选出去。

这也在一定程度上可以解释，为什么拼多多的售后机制更偏向于买家，目的就是为了倒逼出能适应残酷竞争机制的商家。

Temu的全托管模式同样能高效掌控平台的定价权和控货权。通常情况下，Temu会要求供货价格至少比1688同款便宜10%-20%，买手经理会在核价环节利用价格抓取软件进行比价。通过比价的商家，只需要把货发到Temu在国内的集货仓，一旦出现质量问题，Temu会退回所有产品。通过审核后，便由Temu接管整个链条上的大部分运营工作。

（制图：银杏科技）

在这种模式下，中国卖家的主要作用是供货，当海量的卖家进入Temu的循环系统，又将形成庞大的供货渠道。而Temu因为不需要深入到工厂的制造环节，一方面可以巧妙地避开了污染、工厂管理等所涉及的“ESG原罪”，另一方面，还可以省下一大笔组建稽查、质检团队的费用。

据BOSS直聘提供数据显示，SHEIN在广州招聘的质检员月薪通常在7-8K。工作内容涉及面料检验、对色、分析生产环节瑕疵、送检、提交报告等等，也就是说SHEIN需要为全球1000+家工厂和8000+家供应商安排质检团队，才能完全深入地掌控服装生产环节，这无疑是一笔庞大的开支。

跨境电商的产销链路本身已经够长，在微薄的营收利润和高速的运转之下，任何一个环节阻滞都有可能限制资金灵活度。而过于冗长的管理链条，又对控货稳定性提出了挑战，进而可能导致飞轮“失速”的危险。

这种危险其实近些年已经多次显现端倪，除了前文提到的黑五“压力测试”，一向号称能把滞销率做到个位数的SHEIN，去年一季度新品滞销率曾达到30%。另外还有一个显性的危险信号，近年来，SHEIN的营收增速和利润率都在下降，伴随着流量成本、面料成本的提升，自营商品流畅行多年的“薄利多销”渐渐触探到了利润的天花板。

Temu和SHEIN同样都是以“低价”和“效率”为驱动，对供应链进行“严控”，但Temu倡导的是通过严酷的“前端测试”，析出那些最具价格优势和品质优势的供应链资源，再结合自身的强运营能力，构建起一个强大的商业生态。

反观SHEIN的柔性供应链，因为“既要又要”，则不得不再往前一步，深入服装生产环节，依靠大量人力将“不可能三角”勉强缝合在一起。

或许这也可以解释为什么拼多多在创办Temu前，曾认真调研过SHEIN 供应链各个环节，甚至还学其组建专门的团队给衣服打板，但最终还是放弃了SHEIN 的模式。

拼多多显然意识到，一味向柔性靠拢，则等同于放弃一定程度的韧性。与其为珠三角的低端生产力赋能，不如直接将枪口瞄准国内消费品的过剩产能，为之提供一个全新的高流量销售渠道。

三、时机不复往日

当单一品类再无法支撑高速增长，低价模式又遭遇成本瓶颈，向高端冲击，扩张业务版图，看上去是一个不错的选择。

今年5月，SHEIN宣布将在全球市场推进平台模式SHEIN Marketplace，创始人许仰天公开表示“将通过平台模式引入更多第三方卖家”。

平台化的目的是通过持续扩充品类，将SHEIN打造成能与亚马逊相匹敌的综合跨境电商，通过高端化提升利润，进而并且顺理成章地引入全托管模式。

SHEIN尝试推出高端系列品牌，比如MOTF。不过MOTF的这种“高端”也仅仅是相对于 SHEIN自身而言，其主流价位维持在5至75美元之间。

从品牌营销逻辑来看，向来是高端打低端易，低端探高端难。SHEIN购物平台上MOTF的点击率也能佐证这一点，其产品并不畅销。

比利润更难控制的是竞争环境的改变，如今跨境电商行业早已不复当年，强敌络绎不绝进入，赛道已经步入红海。

特别是进入2023年，跨境电商纷纷支棱起了全托管模式。速卖通、TikTokShop、Lazada先后试水。7月27日，在东南亚的月活跃用户已经达到了3100万的Shopee也正式启动了全托管服务招商。

从模式特色来看，各家也有所不同，比如TikTokShop是以内容电商为根基，押注全托管打破电商化瓶颈，而Shopee将推出的全托管模式或将围绕东南亚、拉美等新兴市场进行“差异化改良”。速卖通是在平台模式的主干上延伸出全托管模式的分支，这与SHEIN较为类似。

进入8月，跨境圈突然传出爆炸性新闻：亚马正在“内测”全托管模式。尽管这一信息尚未得到官方认证，但亚马逊显然已经有了阻击大洋彼岸的竞争对手的打算。

比如在今年6月，亚马逊美国站针对10美元以下的所有商品推出了物流利好政策，这一举动被媒体解读为针对Temu的反击，意在以政策倾斜促进平台上低价小商品的销售。

要知道，亚马逊的物流速度通常在2-3天，Temu通常在下单十天内送达，而SHEIN在英国的发货速度通常是7-15个工作日，卖到美国的商品发货周期为8天-12天。优劣可以说是一目了然。

整体来看，SHEIN的月活不及TikTok，在东南亚等地啃不过Shopee，也不像速卖通有阿里系经验和资源的加持，更遑论其对标的亚马逊，不仅早已发展成熟出的“FBA”仓配一体化模式，在欧美高端市场依然有着压倒性的市占率。

但更大的隐患或许还是来自SHEIN自身。说到底，靠性价比杀入市场的SHEIN，核心优势依然是“小单快反”，是柔性供应链，这与做综合跨境电商是全然不同的逻辑。如何把控第三方商品的质量和服务，其仓储能力、物流能力又是否能跟上，桩桩件件都是挑战。

就目前来看，虽然SHEIN可以通过“一仓发全球”实现跨境直邮和本地仓配送相结合的物流体系，但与亚马逊等巨头相比，差距依然不小。

不过SHEIN似乎已经等不到新的供应链优势成形了，开始靠涨价追求利润。据《金融时报》报道，SHEIN此前还定下了2025年营收585亿、净利75亿、GMV增长至806亿美元的目标。前者数字几乎超过了H&M和Zara现有的年销售额总和。

SHEIN多年来经营的“低价”标签已经深入人心，涨价势必会导致用户向Temu等聚焦低价的竞对流失。

一旦亚马逊、eBay等拥有全球资源优势的海外平台推出优惠政策、降低物流成本等进行“降维打击”，SHEIN又能招架几个回合？

SHEIN的上市时间依然悬而未决，此时的确需要一个振奋人心的故事，来提振估值。可是时机毕竟已经不复当年。

正如SHEIN的早期合伙人李鹏所言，SHEIN的不可复制，是因为“抓住了中国的人口红利，赶上了跨境电商上下游的蓬勃发展期”。

当行业都在粗放式发展时，SHEIN利用珠三角供应链夺得了低价优势，但这种模式对供应商的透支是肉眼可见的，红利总有消失的一天，早在三年前就有媒体预测过SHEIN最终会向平台化转型。

SHEIN自己也应该早有预料，或许是Gearbest、执御、兰亭集势等前辈的平台之路走得过于步履维艰，才造就了SHEIN的踟蹰不前。

待到如今大环境骤变，SHEIN才正式提出转型，是否还来得及，又是否跟得上，一切都还需要时间来检验。