作为一名产品经理，需要如何正确工作，才能让自己的产品工作更上一层楼。作者总结了几个思路，通过几个途径，帮助你将产品工作做得更加出色，希望对你有所启发。
产品经理是一个典型的知识工作者，在每一个知识型组织中，产品经理身处组织“内部”，会受到组织的局限。
在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其所需工作量越少，表示其成绩越好。
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。
所以，一位产品经理，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。
产品经理可以通过参加各种社交活动、商业培训、MBA 课程。如果不喜欢出门，通过现在发达的网络环境，如运营一个公众号，参与主题相关的社群讨论，也可以接触到外部世界。
只要去做外部连接就可以。
我们称之为“工作成就”的工作里，最稀有的资源就是时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。想要让自己的时间更加有效，产品经理可以从这几件事情入手：
如何诊断自己的时间要了解时间是怎样消耗的。然后再做系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
你可以以“周”为单位，记录一周的时间开销。然后每周进行复盘，查看自己的时间主要花费在哪里，哪些是不必要的时间开支。哪些重要但不紧急的事情，一直没有被你提上日程。
IPod 之父 Tony 介绍过自己的时间管理方法：
每个周日晚上我都会浏览我的笔记，重新评估、调整所有任务的优先级，把好的想法再捋一遍，然后我在电脑上做更新，并打印出用于下周工作的新版本。不断地重新确定优先级使我能够缩小范围，识别出那些可以合并或消除的东西。它让我发现了不少我们用力过猛的地方。
就在那些整理笔记的晚上，我终于意识到为什么我们会如此不堪重负。我们对太多的事情说了“是”，我们需要开始说“不”。接下来便是一项艰难的工作：确定哪些事情需要委派下去，哪些需要延迟，哪些需要从清单中划掉。我不再是想到哪里就是哪里，而是被推动着必须根据事情的真正重要性来确定轻重缓急。这使我能够专注于更高的目标和里程碑，而不只是看到眼前的那点急事或者是某些我们在产品功能方面的心血来潮。
在周日晚上，我会把整个清单通过邮件发送给我的管理团队。每一项内容都做了名称标记。任何人都可以查看列表的头部内容，以便知晓下周的工作重点、他们要负责的事情，以及下一个重要的里程碑是什么。
我们每周一的会议，也会围绕这张清单展开。
所有人都讨厌这个东西。当我掏出这些清单，开始逐项询问各件事情的进展时，我能看到大家都面露难色。“这件事儿我还记着呢，因为它还没有被从清单上划掉。”“6月3日，你说它会在月底前准备好。现在已经是7月了，你这个项目处于什么状态？”
这不是过度管理，而是为了让大家负起责任，也是为了让我能牢记所有的事情。一切需要记住的事情汇成了一道洪流，而正是它于波涛汹涌之中拯救了我宝贵的生命。
一开始这只是一页纸，后来增加到8页、10页。这是一项劳动密集型工作，它神秘晦涩、没有止境，但很有用。后来我的团队逐渐喜欢上了它。它让我（相对）保持冷静，帮我集中了注意力。没有人再需要猜测我的心思，人人都知道我最关心的是什么，因为我已经将优先事项都写出来了，并且每周更新。
我团队的很多人都学会了这一招，后来他们的下属也开始使用这一方法。每个人都对清单、邮件和会议感到害怕，但如果脑子里有太多事情装不下，他们就会寻找一种管理这些事情的好方法。我不认为这种方法适合所有人，绝非如此。每个人都需要找到自己的管理方法。你确实需要对任务进行优先级排序，好好整理和组织一下自己的想法，并为你的团队创建一个可预测的日程表，以使他们能够及时了解你的这些想法。
举例来说，一份报告大概得花6～8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟，每天2次，一共花上2星期，虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷，不过是在上面胡乱涂写了一些东西而已。
但是如果你能够关起门来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的草稿就应该差不多了。有了这份草稿，你再做零星的补充，才能逐句逐段地润色、修改和整理。
每一位产品经理，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
这样的分配尤其适合去做产品价值梳理、产品定义、市场分析、产品 Roadmap 这样重思考和深度的研究。
此外，你想要影响一个人，一个团队，一个组织，与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。
当一位产品经理与跨部门同事讨论产品定位，新的产品解决方案的时候，如果你觉得你已经开完了一次会议，阐述过一次，那么人人都能理解并且吸收，那么你就大错特错了。
如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上，并且需要多次反复，不停地通过各种案例、他人口诉再进行加强。
在产品 Roadmap 宣贯中，我们常用的一个做法是：产品经理和高层、中层领导对齐产品规划。而传到每一个员工耳中的故事，由中层领导来组织会议、传递。因为只有从中层领导口中，我们才知道，他是怎么看这个事情，他相信了哪些，认可了哪些。
不过，你也需要认识到，影响一个团队和组织的实际情况要复杂的多。人本能趋同对自己有利的东西。如果你的战略是一个长期战略，没有被市场验证过，或者客户所处的阶段过于早期。你的故事，都需要时间在市场和组织中消化、验证。人们只有在一步步地验证，听到别人也这么说，看到客户签单续约，才能一步步地认可。
此时的产品经理需要有耐心，需要知道忍耐和等待。因为人性往往不相信你说了什么，而是需要自己经历后才能真正理解。
每每和不同的产品经理沟通，大家的反馈是工作非常容易被打断，会议太多。其实组织很多会议可以以更加高效的方式进行，本质目的是为了达到有效的沟通，同时大家也有很多时间来做事情。
根据德鲁克的定义，所谓会议，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。
如何在“信息”中实现“沟通”，长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去，一切信息都靠人来处理和传送，故往往易因沟通而失真。
而在当下这个数字化的时代，沟通工具已经遍地开花，但是各种 IM 的聊天对话框，不管你现在用的是飞书还是钉钉，都无法对信息进行结构化跟进和处理。我们经常遇到一个人发个消息，然后被淹没，被遗忘。只有他自己记得。开会的时候就反馈，几周前提的事情，怎么没有人跟进，结果是什么？
尤其对于组织内部，如果协同链路复杂，跨部门协作多，链条长，环环套环环的场景来说，用聊天对话框来协作，简直就是灾难。
此时我们需要的是，项目型的沟通工具，首先把整条复杂的工作链路梳理清楚，每个大节点和小节点分别是什么，负责人和对应的截止时间。由软件工具自动进行跟踪和推送通知，提醒相应的同事完成对应的任务。
而不是由一个项目管理者，每天电话催、开会催、邮件催。复杂链路的管理应该是节点清晰，信息透明。每个人都能看清楚当前的节点是什么，处在什么状态，谁的任务还没有完成。以保证团队的成员可以抽身出来专注在核心事物上。
市面上有很多工具能够提供帮助，如 Teambition，飞书的项目管理工具都可以。团队事先把项目每个关键节点梳理清楚，同时清楚地知道每个阶段目前卡在谁的手上，为什么，遇到了什么问题，是否有时间风险等。
但是人们往往都觉得，使用这些工具太麻烦，能聊清楚就聊清楚。殊不知这些工具，能够将信息进行异步同步。这是一个伟大的突破，这样就能省去很多会议和沟通。大家在自己有空的时候进行项目更新，而无须开一堆会议。
同时能够将每个人脑子里面的事情沉淀公开出来，能够把流程放在看板/流程图上说清楚。
这是组织的数字化。
以上说了这么多的时间管理，其实是为了知识工作者能够为组织，企业产出足够的贡献而准备的。
只有当你有贡献，你才有价值。
而产品经理岗位的工作，并不生产“实物”，他生产的是战略、定位、观念和方案。
如果你想避开内卷，想要真正的提升核心能力，那么产品经理需要关注的是：你对组织的贡献是什么。当你对组织做出贡献的时候，反过来，对个人而言，你可以把组织当成实现自己人生目标的途径。
产品经理行业常见的内卷现象如：
产品经理需要有系统的框架结构，知识体系。并且关注你贡献了什么，才能在组织中找到存在价值，才能真正地成长，避免内卷。
向飙在《把自己作为方法》里面讲过，我们现在去开会，听到最多的词就是妥协，认为妥协是一种智慧，听起来很有意思，但妥协来妥协去就妥协没了，不是说不需要妥协，但基本的立场讲不清楚，那就无所谓妥协。
产品经理是一个新岗位，很多同学并不知道产品经理应该做些什么（详见：什么是产品经理），如何让工作卓有成效，如何让自己有所成长。
希望本文对你有所帮助，也能帮你提炼一些立场和观点。在工作中明白什么时候需要柔和，什么时候需要坚持。
专栏作家
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