B端产品的使命是为公司降本增效，那么一个好的B端产品要怎么做才能够更加容易落地？作者从B端产品的产生以及方向的确定和后续的开发推广进行总结分析，希望能给你一些启发。

一、B端产品是未来

之前看到一个观点，C端产品（面向用户）已接近尾声，B端产品（面向企业）开始大放光彩。从逻辑上，目前确实如此，C端产品相当于是一个入口，如各大电商、各类内容平台（短视频、长视频、阅读等）、手机银行等等，都已被各大巨头分割。但是C端产品背后是由什么支撑呢？就是大量的B端产品进行支撑，比如直播带货再好，物流、信息流、财务流没管好，也会入不敷出，投入产出不成正比。

B端产品的使命就是为公司降本增效。降低什么方面的成本？提升哪个环节的效率？都是B端产品来挖掘的，可以说在目前经济形势不好的情况下，无论是互联网企业、传统企业，收入降低，那么降本增效控风险就尤其重要。

B端产品种类也很多，主要是围绕企业业务来发展，比如对外业务支撑类：销售系统、客户管理系统、供应链管理系统、广告系统等；内部协同类：各类办公软件、财务系统、人力系统、ERP企业资源管理系统等。

二、B端产品如何做？

那么B端产品如何从0到1，再到产出落地呢？笔者有五年B端产品经验，走了很多弯路也收获了很多经验。以下就是核心总结，希望对大家有帮助。

B端产品的产生会经历很多过程。

首先，发现机会（需求），如从某个业务方提出需求，或是众多需求中优先级最高的，但如果用户不提需求就没有机会了吗？这时候就需要勤劳，多和业务交流，调研不同角色用户现状，从中发现机会。此阶段还涉及需求是否有必要做，投入产出比有多高，是降本增效控风险的哪个点。确认产品目标及产品架构、不断提炼价值点进行立项申请预算也是非常重要的，你说不清楚目标、价值，你就要不来钱，项目就无法启动和开发。

然后，就需快速出最小MVP，即最小必要功能跑起来试点，这也离不开与业务的紧密连接。这里的mvp会出现几种情况，第一种是和业务想要的完全契合，现实概率很低，第二种是方向没问题，落地方案有问题，概率较大，则需立即调整；第三种是方向就错了，这种情况就要及时止损，重新再梳理产品目标。这也是MVP的优势，快速迭代、小步试错。千万不能在前面就把产品架构做的非常庞大，耗时耗力还经不起验证。

最后，就是全面铺开了，经过试点验证的mvp就开始想方设法大面积推广了，在此环节也是未知数比较大的一个内容，里面有很多坑，需要咱们开始就有风险意识去规避。

以上总流程中，个人认为最难的环节是两个，产品方向确认和产品开发后的推广。而且这两个环节也不是一次性完成就结束的，是持续不断根据业务发展而努力调整的。

三、产品方向确认

B端业务入门真的很难。

首先，业务现状散落在不同角色用户的脑袋里。他们日常工作的流程现状是怎样的？他们为什么要这样做？他们的目标是什么？操作人素质和意愿度不同如何沟通？可否利用软件产品能帮助他们提高工作效率？如果一线用户的诉求和总部整体管理诉求相互冲突怎么办？有两全其美的方法吗？如果没有要牺牲哪一方的利益呢？等等。

以上这些问题，在实际工作中，一直困扰着每个B端产品经理。而B端产品经理的每次选择，都会决定产品的发展发现，也会影响很多的参与方和间接利益方。

比如我曾经负责过的结算返佣系统，主要目的是保证操作人员把佣金计算好，再走审批流，再把佣金成功发出去、财务再根据付款单做账的流程。操作员听到有这个返佣系统时，高兴地跳起来，和我说终于不用自己根据复杂规则手动计算了。可实际上用户开始用这个结算系统时，苦恼地发现，不仅没有降低她的工作量，还增加她的工作量。

原来她只需要线下收集每个人的基础售卖信息，然后再根据规则Excel算出每个人的返佣金额，在提交财务去付款。上了系统后，不仅线下算一遍，还有再一笔笔录入系统或是批量导入系统，非常苦恼。

其实我作为产品经理，我也很为难。

根本原因是，返佣系统不仅只针对这一个一线公司，还有集团的其他一线公司，而且每家公司的根据不同地区市场等因素返佣规则都不同，每月也会变化，如果做到系统里面，自动计算每个人的返佣金额，系统规则将非常复杂且无法穷尽。研究了相关竞品，他们也很痛苦，每个月返佣结算都要一家公司配一个运维同事。40家一线公司就要配40个人，成本太高。

而且关键支持者是财务人员，他们要求结算系统快速开发和推广上线。

面对这些压力，最终确认1.0版本是把线下业务数据线上化，输出数据到财务系统保证做账数据准确，2.0版本再逐步优化线下业务数据如何智能化。

产品方向确认了，接下来产品架构、业务流程图、不同模块功能就呼之欲出了，最小MVP就很容易做了。

四、产品开发后的推广

  B端产品和C端的推广策略并不相同。B端主要是内部降本增效目标，可能局部看是增加工作量，但总体看还是降本增效。但实际操作用户并不能理解站在集团全局的思路，这种推广就比较难。如果集团能给一定支持，从上而下就必须要上线还好点，但对于没有多少集团支持，但还是要完成全国推广任务，就要想办法找到多种合适的推广策略。

产品如果是功能不够，就只能运营凑。产品推广策略中，比较好用的有以下几种方式。

首先，找公司试点。在产品设计初期就需把愿意尝试的试点公司拉进来，一起确认方案，这样不至于产品方案无法落地。但也会遇到产品方案只适用于试点公司，其他非试点公司则无法适用，则又要大改的风险。我负责的项目就遇到过类似问题，

为了规避这个问题，在产品设计之前的调研环节，尽可能的通过调研问卷、访谈等形式全面的先了解一线现状，然后从中按照一线公司意愿、典型业务规则、区域划分等条件，筛选出一定比例的试点公司，比如全集团50家公司，按照10%的比例，选择5家是比较合适的。再通过业务现状，选择比较典型的且意愿度很高的公司，这样不仅对产品的从0到1的开发很重要，对开发后的推广也至关重要。

其次，有了明星标杆案例后，就开始找各方资源进行支持，比如这个产品对谁最有利，就积极和有利的业务领导去沟通，通过数据指标量化、业务流程优化，如能节省多少钱、提升多少人员效率等入手，获得大咖的支持。这里还值得提醒，C端产品使用者一般是有利者，但是B端不一定。比如对财务有利的，对上游的销售操作人员没利，还徒增工作量，这时候优先级总体大于局部，多数大于少数就需要产品经理决策。

现在B端产品也在经历从线上化（初期线下数据录入到线上系统来），到数据化（无需人工录入，系统自动根据上游条件生成业务数据），再到智能化（运用原生数据、业务环节加工数据进行反哺业务）的转变。

本次文章针对的是第一步线上化的经验总结，后面会持续分享数据化、智能化的实践经验。