在产品经理的职业生涯中，业务规划不仅是战略起点，更是资源配置的风向标。本文基于作者8年的一线产品经验，深入剖析了业务分析在业务规划中的核心作用。

业务规划是产品经理的重中之重，产品经理的决策代表着背后研发资源的消耗方向。

业务信息有很多，产品经理最终应该把业务信息归结为两张图。

流程图和价值链

1. 流程图

下面是一张我在过去一份工作里梳理的流程图，大家可以看出来有什么问题吗？

在整理流程图信息的时候，保持主体的一致性是非常重要的。

这张流程图一个很大的问题，就是主体没有保持一致。上半部分是用户的操作，下半部分却变成了系统的动作。

这个问题，背后代表了产品经理的换位思考、角色代入做得是不足的。一旦梳理过程中的角色转变了，说明产品经理没有完全站在用户视角去体验使用流程，很大概率就无法体会到用户在使用过程中可能遇到的问题。

如果把流程图视角转换一下，变成完全的用户视角，我们再来看看。

一旦进入用户视角，我们其实就能发现，用户在使用过程中，遇到了不少需要抉择的环节。
我们都知道，最好其实是替用户选择，如果需要用户选择，那么最起码，要让用户清楚地知道，不同选择背后所面对的成本和预期结果，管理好用户预期。

这样看，我们就能发现不少的问题，有用户预期管理，有决策选择问题，有未完整的逆向流程。

而这些问题，其实我们又可以分成两类：

1. 环节问题（红色）。对应流程图就是，经过每个框的时候，用户是否清楚每个选择的预期。对应我们在做系统的时候就是，在每个页面，或者每个弹窗中，用户是否能从系统的界面、交互、提示文字中，得到足够多的信息去帮助他们判断。
2. 流程问题（橙色）。对应在流程图就是，几个框组成的一部分流程，是否可以尽可能缩短。用户在经历完这些流程之后，是否都得到了自己想要的内容。如果没得到，系统是否都完整地提供了对应的解决方案或者补偿机制。

我们能坚持代入主体，把主体现状完整地梳理出来，其实问题就已经暴露得差不多了。

这些问题确实存在，我们总归要排个优先级确定解决顺序，怎么确定呢？接下来，我们就要用到价值链。

2. 价值链

举个简单的例子。淘宝用户在完成商品购买的流程里，用户会先进入页面，搜索商品，浏览商品，下单，支付，总共经历五个环节。而这五个环节，都会有一些转化（或者我们说用户流失）。

产品经理需要确认每个环节的业务数据。比如，1000个用户进入页面，500个进入浏览页面，100个下单，最终90个支付，每个环节都会有转化和损失。

基于转化数据，我们能大概从业务指标层面作出判断，哪些环节的转化率是有提升空间的，提升后对业务整体情况的影响大小，从而判断需求优先级。

比如在搜索环节，为什么用户搜索完之后，只有80%的人浏览了商品，剩下20%的人搜了不看，是搜索的匹配结果出了问题（不是用户想要的），还是输入交互不好导致用户搜错了内容，还是其他原因。

产品经理的数据思维

产品经理的数据思维体现到实处就是，能不能把链路的数据整理出来，根据过往的经验去判断，这些数据是否存在异常。

1. 产品经理好坏的区别：做的事情是否足够细

比如，用户打开淘宝之后，其实会有首页推荐、搜索、视频、购物车几个路径可以选择。

我们刚才分析的是搜索浏览，那其他几个板块的最终转化率是多少？按刚才的例子，搜索的最终转化率是50%\*80%\*25%\*90%=9%（这个转化其实相当高了）

推荐如果是10%，那页面就应该把推荐的展示优先级提高，把推荐商品的准确度提高。

如果搜索的转化率9%我们认为不够高，搜索里面有图片搜、文字搜、历史搜、语音搜，好几种搜索方式，对应的使用场景也不一样。具体又是哪种功能的转化率偏低了呢？

如果我们确定了，是文字搜的转化率偏低，那文字搜的界面UI中，具体又是文字、图片、颜色、大小这些的哪个交互因素对用户产生了误导or影响？

好的产品经理会把看到的数据和内容拆分细化，不断分析具体细节，找到最底层的原因

2. 产品经理高低级别的区别：思考的价值链维度的高低

比如，淘宝平台本质是连接商家和用户，并且重构这个连接方式。

用户原本只能到当地线下的便利店、商超百货购买，在议价和选择上话语权低。

淘宝通过提供一个连接平台，让用户在商品上有选择权，在价格上能货比三家有话语权，最终就是能够选择A店而不是B店。

对于商家来说，用户是资源。对于用户来说，商家商品就是资源。

高级别的产品经理，需要按照公司的经营情况，市场情况，把这个价值链重构，把资源按照对公司有利的方式进行调整。