在互联网行业，从技术岗位转型到产品经理是许多技术人的职业发展方向之一。但这条转型之路并非一帆风顺，充满了挑战与困惑。本文作者作为一名有着10年产品转型经历的资深人士，将自己从安卓开发到成为产品经理的曲折历程毫无保留地分享出来，供大家参考。
作为《Xin计划：如何转型成为产品经理》的开篇，我以自己的产品经理转型之路开启。
我始终相信，要真正理解一个人或一家企业，关键不在于看他们现在的成就，而在于了解他们走过的每一步。今天，我想和你分享我从安卓开发转型产品经理的真实历程。
2011年4月，我以实习生身份开始了职业生涯，月薪2500元，转正后4000元。当时参与开发的是山东移动mCloud项目——一个集视频电话、语音、短信、邮件于一体的OA系统。
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2013年，我加入知金教育，主导了“享学吧”APP的开发，并担任主管及部分产品设计工作。这款应用为自学考线上大学的初高中肄业学员提供视频学习、作业、考试以及社区交流功能，助力他们高效学习。
当时的一个高光时刻是在年度战略会上，CTO让我我作为技术负责人向集团高管演示产品。当汇报结束后，董事长突然站起来鼓掌：”这才是我们想要的产品！”那一刻，我感觉自己像个产品英雄，也是我第一次对产品经理岗位产生兴趣；
然而，我们埋头苦干了2个多月，我们发布了几乎所有国内应用市场，却发现几乎没人用。
这个过程让我产生了三个认知：
优酷学堂：对赌协议下的变形记
2015年，我离开知金教育，转而加入优酷土豆教育，是希望能在一个更大的平台上，打造出一款真正属于自己的代表作。当时，我对大厂充满憧憬和期待，相信它能让我实现打造一款真正产品的梦想。
但现实给了我一记响亮的耳光。
我们团队负责的优酷学堂APP，定位是”中国版Coursera”，一款与教育机构、院校和优秀讲师合作推出的在线学习平台，目标用户是大学生、白领等。课程内容涵盖职场、IT 互联网、语言学习、生活兴趣、公开课等等，让用户便捷、高效地学习。
据说当时的负责人跟集团领导签了“对赌协议”，2年时间必须把教育板块做起来，而我加入时，时间过半，却依然没有太多起色。
甚至为了这个“协议”，业务负责人追了一波风口，“不务正业”地想做一款直播产品，类似于当时非常火的花椒直播、映客直播，最终未能成行。
我们就被合并至土豆业务线，正式参与追逐另一个风口——短视频。
2016年下半年，当时抖音还属于“Baby”，反倒是火山视频、西瓜视频更火，所以我们整个集团调集了200多人的产研团队，准备正式与字节跳动“大干一场”。
当时业务负责人是俞永福，尤记得他在北京大学租了一个几百人的场馆，带领我们进行誓师，全员一起高唱：“我相信我就是我，我相信明天，我相信伸手就能摸到天….”的场景还历历在目。
当时优酷土豆集团有两款核心产品：优酷APP、土豆APP，它们都属于长视频类产品，只是内容形态有所区分。
为了快速冷启动，半年内达到2000万的DAU（日活跃用户），高管决定采取一种简单、直接的产品方式——套壳。即将活跃用户更少的土豆APP，彻底改造为短视频平台，正式对标火山、西瓜视频。
结果，谁都没料到是抖音APP一统天下，而土豆、火山、西瓜等，都成了“弟弟”，最终土豆APP转型去做了海外市场——这是我离职后的故事了。
后面我还写了一篇文章，专门复盘了土豆APP的失利（《复盘：土豆APP是如何在短视频的竞争中“销声匿迹”的？》）。
这段经历给我的最大启示：在互联网行业，看见风口很容易，但看清风从哪里来、要往哪里去，才是真正的产品功力。同时，企业基因是刻在骨子里的东西，不是大厂就一定可以做成好产品。
可惜，这个道理我们花了200人×18个月×数亿成本才真正明白。
经历了三款失败产品的洗礼，尤其是过程中扮演了一定程度产品经理的角色，我对产品经理的工作已非常熟悉（当时这么认为）。
与此同时，我对技术的深造失去了动力，自觉一直在重复“造轮子”，每天都只跟电脑打交道，我更喜欢跟人交流。
所以，决定真正转型成为产品经理，先转为自己相对熟悉的C端产品经理。
领导劝我内部找机会转岗，风险更低，却不符合我当时的心境——自觉已学有所成，就裸辞了。
现实再一次给了我一个响亮的耳光，当我自以为已经完全可以胜任产品经理时，面试官的反馈让我知道了差距。
比如面试官问我：“你有什么产品方法论吗？”，我非常尴尬地回复说：“我懂交互设计体验、会画原型，也会数据驱动产品设计….”
对方又问了我：“那你是怎么用数据驱动进行产品设计的？可以举个例子吗？”
我就讲了一个非常基本的数据埋点类功能——用户进入首页->课程详情页->咨询->购买课程的埋点与对应转化率。
结果自然是铩羽而归。
当被反复拒绝后，才发现自己离成为一名合格产品经理，还有一段路要走。
每次面试失败后，我就记住面试官的问题，回家重新梳理并总结答案，慢慢也形成了一个面试套路——面试官的问题，60%以上都是重复的。
历时一个多月，终于找到了一个产品经理的工作——101教育，负责新的大班课业务，与原核心业务1对1分属于不同的业务线。
我们给它取了一个产品名称叫课糖App，主要是面向中小学生提供在线双师直播大班课业务，涵盖课前预习、课中直播学习、课后复习等全流程环节，而我主要负责其移动端产品建设，包含App端、H5，适配手机端与Pad端。
业务经历了1年左右的发展，始终被强手如云的竞争对手（如学而思、猿辅导、作业帮、高途、一起作业等）所夹击，我们根本没有还手之力，最终业务负责人离职，业务合并至进校业务，成为其产品的一个补充，我也伴随着它的合并，离开了该公司，正式入职到好未来。
时间已经来到了2017年。
2017 年，我加入好未来一对一事业部，一头扎进在线业务的产品建设中。当时业务以线下 1 对 1 和 8 人班为主，线上 1 对 1 为辅，这导致我的工作重心逐渐从 C 端产品转向 B 端产品。曾经清晰的 C 端、B 端产品边界，也因业务形态的变化，变得越来越模糊。
后来，在线事业部与线下事业部产研合并，我非常自然地从C端产品过渡成为B端产品经理。
那时，我们整个产品团队约 20 人，研发团队有七八十人，共同搭建起覆盖流量获取、线索清洗、学员转化、教务教学管理等全流程的产品体系，涉及近 20 个系统。我所在的平台业务团队，负责课程管理、教师排班等核心模块，后续还拓展到教学业务，承担教师工作台、学员测评体系的建设工作。
在好未来的三年，是我产品生涯成长最快的阶段。在这里，我深度理解了支撑业务线所需的系统架构与协同逻辑，掌握了 B 端产品经理的工作流程和方法论，也明晰了产品经理晋升体系，感受到企业文化对员工决策的深远影响。
然而，2021 年 7 月 “双减” 政策落地，曾经如日中天的在线教育行业瞬间急转直下。我后续辗转作业帮、高途，但还没来得及施展拳脚，就遭遇业务合并、裁员。曾经辉煌的业务，也纷纷关停。
这段跌宕起伏的经历，让我深刻认识到：产品依附于业务，而业务又受制于政策，就像浮木漂在小船上，小船最终由水流主宰。
2022年，“双减”政策落地一年后，我明确了B端产品的发展方向，开始聚焦CRM、ERP、SaaS及中后台等领域的产品机会。
经历了一个多月的密集面试，我有幸获得了现公司的Offer，正式踏入HR SaaS行业，至今已三年。
从教育到人力资源，从服务单一内部客户的ToB产品到面向多元客户的SaaS产品，这段旅程既有变化，也有坚守。
不变的是：
小贴士：当时负责技术面的负责人，问了我同样的问题：“你有什么方法论吗？”
变化在于：
在这段经历中，我深刻体会到，对于B端产品而言，业务的重要性不言而喻。然而，我发现，只要掌握快速学习的能力、通用产品方法论，并从过往的经验中吸取教训，即便面对全新的业务，也并非无法克服的挑战。
作为一名曾经对产品经理“无知者无畏”的研发，我依靠勇气和些许运气完成了向产品经理的转型。然而，回顾过去，我不得不承认，如果再次经历这样的转变，我可能无法保证同样顺利。
每个人的职业经历都是周期、产业、市场和自我选择共同塑造的，虽然无法重现过去，但某些通用原则始终适用。
比如每次转型，都是这三个变量的组合：行业 x 公司 x 岗位。变量越少，转型越容易；
比如每次转型，学习能力、通用能力、方法论是最核心的东西，这是你转型前所需积累的能力。这些能力可以通过学习他人、实践经验和总结反思来获得，也是我想分享的重点。
专栏作家
邢小作，微信公众号：产品方法论集散地，人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品，关注互联网教育，喜欢研究用户心理。
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