本文主要讨论了信用卡行业的飞轮效应，与拼多多商业模式相类似，信用卡行业也在通过提供优惠、补贴等方式吸引用户并促成更多交易，从而达到扩大市场规模的目标。同时，文章还提出了信用卡行业应借鉴海底捞的服务体验模式，通过提供优质服务形成独特的竞争优势。

上篇聊到拼多多的飞轮效应，很多后台留言觉得写得不过瘾，今天就继续聊聊这个话题。

一、什么是飞轮效应？

很多人都能看到这个世界，是由要素构成的，比如拼多多的要素：用户、商家和交易订单；信用卡的要素：用户、交易、分期和风险。

对拼多多来说，最大的商业目标就是做大交易规模，而要做大交易规模，就是更多的用户、更多的商家、更多的交易匹配。

怎么实现这个目标呢？

和普通人不同的是，高手能看到要素之间的连接关系，可以通过在某个要素上发力，形成突破后带动其他要素的一起增长。

于是，拼多多的做法是，通过低价吸引用户，再通过用户规模吸引商户，同时将流量给到价格更低的商户，这样，用户就能获得持续不断的低价商品，便宜就是吸引力，也就带来了更多的交易量，以此形成闭环，并且不断强化和放大，也就是拼多多的飞轮效应。

（而某些遥遥领先的平台，流量永远给的是金主，自然也会被用户抛弃）

当然，上面这个图是非常简化的，事实上，拼多多还会通过游戏化、百亿补贴等各种手段来压低价格，通过“仅退款”清退劣质商家等等，但根本上来说，拼多多的成功依靠的是用户规模和低价商品之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。

可以设想一下，拼多多这个增长飞轮做到极致，会是什么结果？

我们一般都知道，交易的双方信息是不对称的，买家永远没有卖家精，那怎么才能把价格压到最低呢?

拼多多在实现低价上，无所不用其极，具体而言，拼多多很多时候甚至不是在努力逼近商户的底线，而是直接越界，把商家逼到退出，这样知道了商家的真正边界后，再往回调一点。

最终形成的局面就是，一个产品，只有一个商家，而这个商家是当前市场上，该产品效率最高，性价比最好的。

到了这个阶段，用户登录拼多多，无需货比三家，直接买就行了。

这个过程背后的底层逻辑，是海量用户规模支撑的海量订单，如果在规模上没有绝对优势，这件事情是很难做到极致的。

拼多多的百亿补贴、游戏化、仅退款，这些都是为了它的海量用户规模服务的。

二、飞轮的本质到底是什么？

聊了这么多，飞轮效应的本质其实就是在某个局部单点形成突破后，对整个商业体系形成正向推动，并最终形成闭环。

对互联网来说，很多时候这个局部的单点就是用户量，对全量用户免费，然后再靠少量付费用户（相对免费客群）和B端变现跑通商业逻辑。

PC时期的百度、QQ、360，再到后来的微信、拼多多、抖音，都是在用户规模起量之后，再找到变现途径，把整个商业形成闭环。

那信用卡是不是可以学这一套呢？

其实信用卡的商业逻辑和互联网行业很相似，大部分用户是免费的，而整个商业逻辑要跑通，依赖的是少量分期和年费用户。

在2010-2020这十年间，信用卡行业跑通了一个增长飞轮：

第一步，通过线上线下渠道大量客户获取

第二步，筛选出有分期需求客户支撑收入，有套现需求客户支撑交易规模

第三步，将收入进一步投入到客户获取，形成闭环。

以此跑马圈地，度过了黄金十年。

但在20年之后发现几个问题：

1）客户中有分期需求的，风险压力越来越大，收入难以支撑风险成本，也就是我们看到的收入负增长

2） 套现客户受到各方面因素影响，要么退出，要么爆雷，在年报上看就是交易规模下降

3）获取质量差，大量睡眠户，也就是经常看到的“流通卡量缩水”

当然，这背后是人口红利、经济基本盘，用现在自媒体比较火的说法，就是“赚钱的逻辑彻底变了”。

三、学拼多多不如学海底捞

上面也提到了，虽然信用卡商业逻辑很像互联网行业，但还是有本质不同。

互联网行业基本没有用户门槛，人人都能用微信、抖音、拼多多，但信用卡是信贷产品，不是所有用户都有履约能力的，这也意味着，信用卡的用户规模天然达不到拼多多的量级。

而且，信用卡还需要三亲，除了国有大行，其他银行也不具备这样的网点密度。

换个角度，信用卡更应该学习的是海底捞，海底捞的人均消费决定了其不会面向所有客户，而海底捞在目前餐饮市场能做到现在的规模，核心突破要素就是服务体验。

海底捞看起来做了很多和餐饮无关的事情，比如科目三、伴手礼、手部护理等等，其实都是为了打造独一无二的优质客户体验。

然后通过客户体验，吸引更多客户，再将利润用于产品的创新和服务质量，以此形成增长的飞轮。

信用卡作为同质化比较强的工具产品，也可以通过优质服务来形成突破。

第一步，通过各种活动补贴，刺激用户交易；

第二步，通过福利、荣誉体系、个性化服务，提升客户黏性；

第三步，设计变现方式，不仅仅通过分期变现，而是通过整个零售产品体系实现价值变现，追求零售业务整体收益。

第四步，将变现后获取的利润，投入到回馈用户的活动中。

到这里，形成闭环。

四、飞轮之外

以上这些不难理解，但做到却很难，主要原因还是在于有些平庸的卡中心，没有明确的落到实地的价值观、行为准则和长期愿景。

当业绩遇到困难的时候，寻求的是救世主般的领导者、新方案、新潮流，以及激进的变革。但到头来往往只会更失望，然后更加手足无措，最终面对更加令人失望的局面。

归根到底，很多时候我们都在高估一年的成就，而低估十年的发展，十年的事情，要用足十年去做。

一旦找到了正确的飞轮，就会在未来数十年不断做决策，不断采取行动，不断地转动，不断更新和延展，飞轮转动了一圈又一圈，其累积的能量令人惊叹。