在做一件事情时，往往需要梳理出一个流程，梳理好的流程能让人把事情更快更好的完成。做产品同样如此，而产品设计的机会便隐藏在流程中。本文分享了解构问题时的两个流程，希望对你有所帮助。
做产品最常规的方法就是梳理流程，而产品设计的机会便隐藏在流程中。
想到这个思路自己都有被惊到，貌似很高大上，实际上只是寻常工作中的一些零星总结，希望能从全流程和多角度两个层面上解读，如果能引发大家更深层次的思考，就再好不过了，毕竟工作中的问题，不是忍着或者一直冲刺就能解决的。
在平时工作中笔者有一个小小的习惯，就是遇到工作中的一些问题，希望能建立一套处理问题的思路和方法，然后在以后的工作中逐渐的丰富和改良，逐渐构建一套适合自己的方式方法，方法未必是最优的，但一定最适合自己。
在描述和处理问题时，首先应该思考问题背后的底层逻辑。在平时工作中如果遇到问题，往往是由于产生了落差，不管是太累还是太匆忙，笔者认为都应该考虑落差的来源：
落差产生了，问题也就紧跟着来了。期许与现实，差异太大，要么苦了自己，要么累了别人。且不讨论从所有角度上这个结论是否一定正确，个人感觉这个说法存在一定的可取之处，之前读书的时经常会看到别人提起矛盾论，往往产生矛盾的地方就是出现问题的地方，有矛盾就会有冲突变化，就像《麦肯锡》中描述的“桃太郎”的故事，问题的发生就来自于变化。
我们简单描述一下这个故事：
老太太和老公公一起过着安稳的日子。每天老公公上山砍柴，老婆婆到河边洗衣服。最近，老公公身体感觉有点疲劳感。老太太在洗衣服时，发现飘来一颗很大的桃子，于是是否该拿回家的讨论就此展开~
引出了解构问题的第一个流程：
通常对现象的分解可以确定问题的本质，不过在平时的分析过程中，我们发现问题的本质也可以从另外两个部分得到：
书中下雨打伞的案例中，现象即为下雨淋湿人，而问题的本质则可以从措施中找到，即措施是为了防止什么？或者如果不做会造成什么影响？将问题落实到点上，然后全流程分析才会出现多种解决方案。
在分析问题时常用的方法为头脑风暴，即充分发挥自己的想象力和逻辑能力，吸收别人的idea，且思想不被阻止，进而得出的结论。
问题的发生往往是在一个点上呈现出来，让受众操作受到影响，进而引发一连串的问题，解决问题的人会从这个出问题的点上进行深入，深入分析问题发生在工作的哪个环节，深度刨析具体的原因，进而从根本上找到方案。这个出问题的点就是我们上面讲的现象，现象往往会将问题呈现在大家眼前，影响受众，但是引发问题的根本原因往往不是现象发生的点。
所以，有经验的问题解决人员往往会分析问题发生的点处在哪几个流程中，工作中我们可以将这个流程理解为业务流程，也可以理解为行为处事的逻辑思路，从流程中分析问题发生的根本原因，或许问题发生在A点，但是本质的原因却在流程中的B点，就像书中讲到的提高市场占有率的问题，我们可以整理出产品占据市场的流程，即：
产品的生产——产品的供给——市场占有率
问题的发生点也就是现象点是“市场占有率”，但是解决这个问题的关键点却是“产品的供给”这个点，所以，全流程的分析问题，更容易从根本上解决问题。
这个地方我们可以将这种从流程中找问题的思路扩展一下，曾鸣老师曾在他的《智能商业》中提到了“点、线、面、体”的概念，在此我们可以引用一下，前面提到的流程即为“线”的概念，流程所涉及的点即为曾老师书中“点”的概念，而流程所处的环境即为“面”和“体”的概念，遇到问题，确定好问题发生点所在的所有的流程，然后结合流程所处的环境进行多角度的分析，实际上就是我在题目中提到的“全流程”、“多角度”分析问题。
多角度实际上是从不同的角度来观察流程，全面的了解流程，我试着将一些角度呈现出来，希望能够对大家有一些启发：
我们常用的角度一般有：
所谓多角度即从每个人眼里讲一个故事：
通过多角度的分析，往往能让我们看问题更加全面，当然，代价是思考者本人会很累，效率也会产生影响，这中间存在一个权衡的问题，其实这里面也是有流程的。
通过多角度分析可以总结出我们文中的第二个流程：
这时的流程可看作是因果关系，因为前者所以影响了后者。
补充一下，“桃太郎”的案例也是可以梳理出流程，即：
平时正常活动——看到桃子过来——是否带桃子回家——大家会有什么反应
这一案例对问题本质的思考还是蛮有启发的，找寻“差异”、“变化”、“矛盾点”，往往问题就在其中，基于这样的本质思考，书中将问题分为了三类，也就分别引出了书中其他的比较有意思的流程，书中总结的三类问题为：
我们可以一一地进行探索：
这一问题的流程重点凸显在上面提到的“现象——本质”的流程，细节上主要依附于业务流程，比如转账，就可以考虑用户在转账过程中点击流或者页面跳转流。
对于一个IT从业者，这一类问题可以说是司空见惯了，因为IT本身就是一个发现问题，解决问题的工作，在程序员眼里，这一类问题可以归结为——bug紧急修复问题，一个功能上线，客户在使用的时候有时候会发生意想不到的错误，直接打电话到公司，所以，这一类问题是非常紧急的问题，如果放在“重要—紧急”模型中，应该会全部聚集在“重要且紧急”象限中。
这种问题最常用的方法是差异分析，即确定流程中的各个点，固定其他的点，调整其中一个点的，以观察问题的结果，通过这种方法来快速的确定问题，并进行改正。即：A——>B——>C，固定AB，变动C，类似于我们上课时讲的“控制变量法”，我们平时所讲的树立典型，也是存在这样的思考，通过差异化来形成激励。
对这种紧急的问题，需要体现两方面的技能：
（1）事先准备的能力
平时积攒处理问题时用到的一些工具和方法，以备不时之需，我们平时工作会讲一些常用的代码块整理成一个个的方法和类，后面如果用到可以直接复制文件，然后直接调用，即方便又快捷，还能节省精力消耗。
（2）分析问题的能力
对问题的分析能力可以从不同的角度进行观察：
书中提到所谓的分析能力是指针对对象的状况和现象，追根究底的归类。
防范型问题往往是海上冰山的水下部分，平时难以发现，对分析能力和想象力的要求更高一点，这一类问题的由来往往存在于几个地方：
这一种问题往往难以发现，需要确定其中的流程，并深入细致的分析和推敲，不过好在这一类问题并没有那么的紧急，可以有一部分时间讨论和探索，尽量找到一个合适的方案。
防范还是要还原流程的，不过还原的方式不同，引出了我们发现的第三和第四个流程：
问题的发现重点在于明确化，能够清晰的表达出来的问题，往往就已经解决多半，所以不管是指挥做事情的人还是直接做事情的人，首先应该考虑的是明确化问题，文中提到的流程化分析，本质上是明确问题的一种方法，不过不同人思维不同或许会有其他明确化问题的方法，防范型问题最大的难点就是问题本身也不明确，所以才会让很多人忽略掉。
在公司工作时偶尔会遇到一些处理问题的人，非但不能将问题更加明确，反而越搅越浑，个人以为，可以尽早保持一些距离，因为学物理的时候老师曾通过“熵”的概念讲解了事物的自然演变往往是熵增变化的，从混乱中理出流程虽然不易，再走回混乱却是轻而易举，因为熵增本来就是自然发生的。
理想型问题往往会存在于事物发展有一定基础，需要进行初心探索时会出现的问题，我们在看电影时往往会发现这样的问题，比如黄渤最近上演《一出好戏》，据说是自己思考很久决定转型的一块试金石。这样的问题往往是不急迫的，但却是最适合初心的，马斯洛提出的需求五个层次中最后也给出了“自我实现需求”，其本意上也是在考虑自我实现给人带来的问题。这些问题的思考多为规划型的，发生在未来的问题。
在解决规划性问题的时候存在了我们需要讨论的第五个流程：“目标、期限、条件（达成目标还需要什么）——学习——实施“
询问自身，规划的目标、期限是怎样的？条件达成还需要哪些条件？进而做一个架构性的思考，这一类发生在未来的问题通常是需要学习的，因为之所以要进行规划，往往是现在没法达成的，所以，学习是做完架构性思考之后的必走之路，通过学习掌握自己未来所需的技能，然后付诸实施。
常用的工具为：甘特图、鱼骨图等。从这一流程中也可以看出，问题解决多少，关键在于实现的路径和进度，对这两方面的把握可以从整体上控制进度，进而逐步的解决问题，而在思考问题时，回归本心，找到自己真正想要的东西，就会成为少走弯路的关键。
“桃太郎”的案例我们可以在这里做一下补充，是书中在介绍通过“讲故事”分析问题的方法时引申的一个案例。
“讲故事”的方法即为：通过故事的形式理出SCQA四个部分，即：
我们可以将这个故事做一下整理：
老太太每天稳定的做着洗衣服的工作，突然有一天发生了一个变化，即出现了一个桃子，于是出现了问题，经过对问题的分析，老太太最终得到了方案，并得以实施。
问题有意思就在于老太太看到问题并进习惯分析的过程，首先发现问题的地方就在于平时生活中出现的变化，即落差，当老太太看到落差时也就看到了问题所在，然后他就会通过思考做出最终的方案。
这个故事的流程其实非常简单：
突然有一天看到一个桃子，然后带回家。
最后在解决问题时需要明确的一个问题就是处理问题时首先要做的就是划分权责，要拥有大格局，但是别做超范围的事情。因为只有自己熟悉的流程才能既产生效率又形成质量，反之则会双降。
这一篇文章就写到这里，笔者认为，流程几乎存在于所有的问题中，遇到问题，沉住气不要慌，面对问题发生的场景，分析场景中存在的流程，然后从流程的角度确定问题的根源，然后设计解决方案。
专栏作家
野水晶体，微信公众号：livandata，人人都是产品经理专栏作家。金融行业的互联网老兵，聚焦数据驱动，将算法、数据融入产品设计与运营策略，构建金融增长方法论。
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