从To B软件服务的产品工作中，如何整体看待公司的经营工作？本文将从产品经理的视角，谈谈To B软件服务企业的盈利逻辑，一起来看看吧。

我长期从事To B软件服务的产品工作，一直在思考：一个靠售卖信息化系统及其周边服务的公司，应该如何整体看待公司的经营工作？是否有一条“金线”将具体的经营工作有机的串联起来，使得彼此之间互为因果支撑，达到最后的经营目标。

产品经理应当如何看待公司整体经营的方方面面。本文首先从客户、毛利率、资本收益率、盈利性增长来讲解最基础的商业逻辑，并强调这4个方面的协同关系，如何有机的看待；其次说明如何从赚钱到创造财富；最后强调了执行的重要性。以此内容为基础，以靠售卖信息化系统及其周边服务的公司为带入，试图理解公司的商业逻辑。

一、最基础的商业逻辑

1.1 客户/客户需求

客户，企业的一系列相关工作的目标就是要完全了解客户的需求。如果说一定要为这个目标设定一个标准的话：确保永远不会因为对客户的不够了解而被指责。理解客户需求，实质上就是通过各种角度来看待市场和客户，就是在市场中发现有利可图的机会。

对于一个To B软件服务企业来说，最为核心的3项工作应该是市场调研、业务调研、用户调研。这是从3个不同的层面来深刻理解客户需求，通过市场调研发现市场上有哪些企业是潜在客户；通过业务调研深刻理解潜在客户的业务逻辑；通过用户调研全面细致的了解整个交易过程和业务推进过程。

1.1.1 市场调研

市场调研首先要确定公司的目标市场，然后对目标市场进行细分，最后对细分市场深入分析，最发现潜在机会。

确定目标市场：

To B软件服务企业的产品和服务一定是聚焦在全行业公司的某项具体的业务，或是某个垂直行业的全部业务，亦或是二者的结合，通常第一种和第三种最为常见。确定目标市场就是要明确这个边界，一般情况直接回答目标市场是困难的，需要进行细分和分析才能够最后确认，因此，上来第一步也不要太为难自己，有一个客户边界的好方式就是先回答哪些移动不会成为自己的客户，哪些业务一定不会成为最终的服务对象，通过这样的方式可以大块的砍掉很多可能性，流向一个相对模糊的目标市场就可以进行下一步了。例如，一个做营销云的企业，服务的是全行业公司的市场部的工作，主要包括广告投放、客户运营、会员运营、客户服务等。

目标市场细分：

在得到了一个初步的市场边界后需要对边界内的市场进一步的细分，一般比较常见的方式是：如果是全行的单一业务，一般会从行业的角度进行细分；如果是单行业的全部业务，一般会从业务的角度分类。例如，全行的单一业务的企业将市场分为汽车行业、金融行业、快消行业、零售行业、TOB企业、教育行业、医药行业等等。

一般这种行业的细分需要细分2-3层，例如汽车行业还需要继续分为传统汽车行业、新能源汽车行业、传统汽车的新零售品牌，传统汽车行业可继续分为国内的和国外的。这样的细分当然越细致越好，单因此带来的工作成本也是有明显的上升，具体要到什么层度需要按企业的规模、市场地位、成熟度等等，我个人建议可以以“业务逻辑是否相同”作为分类程度的标准，例如汽车行业中传统的汽车品牌和新能全汽车品牌在业务模式上差异很大，那么就应该继续细分，直到业务方式基本相同。

细分市场分析：

得到了细分市场后就不是马上就结束了，我们需要对众多的细分市场进行深入的分析。最后的细分市场分析的工作一定不要忘记市场调研的目标是发现市场机会，因此，需要最终明确各个细分市场是否有机会？机会有多大？为什么？通常我们会针对每一个细分市场在市场规模、客户数量、盈利模式、竞争态势、进入条件、护城河6个方面进行详细的分析。例如金融行业中的银行行业一般对信息化系统的要求符合信创要求，这就是进入条件。值得注意的是，如果我们不是一个新的公司，公司现有的业务已经运行了一段时间了，一定一定一定要在细分市场分析的时候叫上财务、销售和交付部门，近3年的相关的财务和其他数据是非常非常非常有助于细分市场的分析。

通过以上3个过程的市场分析，我们基本上就可以得到一份相对完整的市场调研报告了，这个报告中会明确回答未来的潜在机会在哪里。

1.1.2 业务调研

我们知道了潜在机会在哪里，也并不意味着这些件机会最后都可以变为最终的利润，我们需要通过业务调研继续对我们客户进行深入的了解。业务调研的目标是搞清楚每一个细分市场中客户企业的业务逻辑和业务目标是什么，在客户的眼中业务是如何进行开展的，最终关注哪些业务目标。

无论是全行业单业务的模式，还是单行业全业务的模式，亦或是单行业单业务的模式，最终都会落到对某个具体的细分行业的单业务进行分析。针对某个具体的细分行业的单业务的分析，一般可以从业务逻辑、部门划分、业务指标3个方面进行分析：

业务逻辑：

是指整个业务开展的过程中一般是以一种什么样的大策略来进行开展的，如何基于这样的策略来服务最终企业整体的业务目标，不同的行业和业务的业务逻辑差异是非常大的，同一个企业的生产业务、营销业务、认识管理业务、财务业务等差异非常大，不同行业的同一种业务一般也会存在一定的差异，甚至是同一个公司的同一中业务在不同的阶段业务逻辑都是不同的。

我们以零售行业的营销业务为例，最终的目标简单的理解为GMV，那么推进的业务逻辑可以简单理解为5步，①如何将不是客户的人变为新客户②如何让新客户对产品产生兴趣③如何让新客户进行第一次的购买成为老客户④如何让老客户持续不断地购买新产品或增值服务⑤如何让老客户持续信任而不会流失

部门划分：

在一个非小微企业中，一种业务特别是复杂的业务的推进和完成一般不会的过程中一般不会只有一个部门单独完成，如果业务逻辑中包含了多个不同的部门，那么我们一定要关注有哪些部门，这些部门是如何进行相互协作的是否存在明显的边界。例如，一个生产制造行业设计部门、物流部门、生产部门、质量部门、设备部门、仓储部门等如何进行协同配合完成最终产品从原材料到最终产品业务的，这对一个ERP系统来说就是必须要明确知晓的。

业务指标：

整个公司、业务条线或不同的部门，都会一些明确的业务中指标，搞清楚这些业务指标对我们理解业务逻辑和后续的用户调研是大有益处的。一般情况下，业务指标都会被反映在不同的一级二级部门的KPI或OKR上面，搞清楚KPI和OKR也就基本搞清楚了这些部门为什么要进行工作了。

在业务调研的过程中一定要把工作重心放在业务上，不要放在具体的某个人上，不是说不需要对一些重要的角色不需要进行分析，而是这些工作应该放到用户调研时完成，在这个阶段需要排除角色的带入，以CEO或COO的视角来看待业务，用一个不是很恰当但是很如意理解的比喻就是：“对事不对人”。

1.1.3 用户调研

完成了业务调研的工作，基本上搞清楚了业务推荐的逻辑，不同本门之间的协作逻辑，但最终决定是否购买产品和服务、使用产品和服务、评价产品和服务的还是具体的人（用角色活用户来说更恰当，但不易理解，那就还是用人这个字眼吧）。因此，我们需要对这些人进行研研究一下，研究的方式一般分为2种，一种是围绕着交易模型来进行分析，另外一种是围绕着产品和服务的模型来进行分析。

围绕交易模型：

围绕着交易模型是指围绕着整个交易的过程进行分析，分析的重点是不同的人在交易过程中会有哪些影响。一般会分为交易的决策者、意见提出者、交易执行者、使用者等，一般交易的决定者是公司的CEO、VP或是部门的负责人，这些人最终决定是否进行购买，也对购买后的各种情况负责，一般来说决策者职位越高，合同金额就会越大。

意见提出人也需要重视，一般是业务的核心部门负责人或是支持部门（IT部、采购部等）的负责人，他们的意见往往会影响到最终的决策。交易执行人一般是财务部门和采购部门，他们的大部分工作是在有了购买决策后开展的，但是他们会会对整个交易过程提出个各种各样的要求和规范，影响整个交易过程的交易成本。

最终的使用者们使我们日常工作最紧密的一些人，他们对产品或服务的满意度往往会影响到下一次交易，他们的配合程度往往会影响到我们的交付成本、客服成本。

围绕产品和服务模型：

围绕产品和服务模型就是要针对使用者（使用人并不意味着一定是一线员工）进行深入的研究。站在他们的角度来看待我们提供的产品和服务，我们通常称之为“用户故事”，不同的人使用产品和服务的角度是不同的，因此这样的方式往往让我们了解到在客户眼中我们的产品和服务存在的一些最细微的确实和不足。

通过市场调研、业务调研、用户调研会让我们在不同的层面对客户的需求进行明确，基于自身企业的情况，发现并选择有力可图的机会，如何来对机会进行选择呢：毛利率。

1.2 毛利率&净现金流入

如果说客户需求中的3项工作可以帮助企业发现有价值的机会，那么毛利率就是如何选择机会的指路明灯。在计算毛利率前，一定要区分“现金”和“收入”，因为有赊销等业务类型的存在（应收账款和应付账款），导致“现金”和“收入”的概念不同。收入对应一个指标是毛利率，现金对应另外一个指标现金净流入。

1.2.1 毛利率

毛利率的计算公式为：毛利率=（总收入-成本）/总收入，之所以称之为毛利率而不是净利率是因为在成本中并没有计算一些如一般管理费用、销售费用等简介成本，仅仅计算了一些生产成本等直接成本，这样计算会简便一些。毛利率正负直接反映了某项业务是否健康。

1.2.2 净现金流入

因为有赊销等业务类型的存在，所以我们不能仅仅考虑毛利率，而需要有另外一个指标“净现金流入”来进行补充。一个企业（非营利性企业不算）在一段时期内流入公司的所有现金和流出公司的所有现金之间的差额，我们称之为现金净流入。

现金净流入在一段时间内一定要是正的，短期的现金净流入为负问题不大，例如创业阶段，但如果现金净流入如果长期为负，那么这个企业的现金流是无法持续的，这说明这个企业没有发现一种盈利模式，或是无法执行一种盈利模式。在我个人看来没有盈利的公司就是没有提供合理价值的公司，早晚是要被淘汰的。

无论是毛利率还是净现金流都可以帮助我们来选择潜在的机会，同时借助毛利率可以来指导我们的日常工作。在To B软件服务企业，BRD是一种常见的通过毛利率和净现金流入来选择潜在机会的方式，而最终完成了对全部潜在机会的选择后，一般会形成一个指导未来产品和服务发展方向和时间规范的文档，我们称之为Roadmap。

BRD针对潜在市场的需求，制定出一种或多种产品或服务的方案，并针对这些方案在毛利率和现金净收入方面的表现进行分析，得出对某个潜在机会的意愿。

值得注意的是不同的潜在机会之间可能会存在相互的影响，从而影响最后的分析结果，这是比较困难发现和解决的，一般要从更高的角度来协同解决，这就是互联网黑话中经常提到的“组合拳”。通过毛利率的计算，会影响到我们如何来决定产品组合、客户组合、价格组合、渠道组合和成本结构等。完成了全部的潜在机会分析后，结合企业自身的资源情况，挑选出意向度最高的一些潜在机会，并制定明确的推进时间计划，就形成了Roadmap的大部分内容。

1.3 资本收益

如果说现金净流入和毛利率可以帮助企业选择好方向，那么资本收益就是教会企业如何做的武林秘籍。金净流入和毛利率为正可以保证企业基本上是赚钱的，但是如使用更少的钱赚取跟多的钱，这就需要“资本收益”来进行回答了。

利润率不等于资本收益率，资本收益率的计算公式为：资本收益率=利润率*资本周转率；从公式中我们能够看出，资本收益率是利润率和周转率共同影响的，当利润率确定的时候，提升了周转率就提升了资本收益率。

举一个非常生动的手推车衣服摊的例子来说明什么是周转率：衣服摊的摊主是靠借钱来开展生意的，借钱的年化利息高达30%，但是她销售衣服的毛利率只有10%，那么他是怎么挣钱的呢？这个答案就在周转率中。借来钱开展业务，并不是一年只开展一次，而是很多次，就是说会后很多个10%，只要一年的周转率在3次以上，就是可以偿还借款带来的利息的。

企业想办法更快的从客户手里获取现金，通过提升周转率而提升资本收益率。其实，这种方式在日常生活中我们也经常遇到，只是没有注意，也并没有应用到具体的工作中。例如，快餐店店内播放音乐来提升翻台率、自助餐厅分为中午、下午、晚上、甚至宵夜场并限制用餐时间、服装店的老板们会在季末以及其低的价格进行售卖、超市卖场中的限时打折促销等等，其本质上都是在提升资本的周转率。

在To B软件服务企业一般都是项目制的，每个项目从线索获取、到售前工作，到打标竞标，到交付实施，到最后的验收工作，表示一个项目的整个生命周期。资本收益率指导我们在这个过程中不断的优化，我可以举一个极端的例子，假设公司有100块钱作为初始的资本，每个项目需要投入10元的成本，每个项目的完整周期为1年，并在一年后完成验收后得到15元的收入。

A公司在年初同时开启10个项目，到年末获得150元的收入。B公司与客户进行谈判，可以给每个客户8折优惠，也就是价格从15元下降到12元，但是客户必须在年初支持这12元，那么B公司理论上可以同时开展无数个项目，到了年末的收入就远远不止150元了，这就是周转率的魅力。

当然现实的工作中并不会像举例中这么简单，但基本的道理是一样的，能不能让客户先支付一部分款，能不能降低交付的时间，能不能把一个项目分为不同的阶段，能不能晚一点支付上游供应商的货款等等，这些都会有助于提升资本收益率。

资本收益率让我想起了一个技术经济学中的概念叫做货币的时间价值，虽然不是同一个道理，但是也可以进行辅助理解，本质上就是货币是有时间价值的，今天的一块钱和明天的一块钱是不一样的，在一个通胀的社会中，想办法更早的获得现金，更晚的支付现金，这有利于提升最终的在资本收益率。

1.4 盈利性增长

在竞争激烈的今天，要么增长，要么死亡。但为什么我们能够经常看到很多增长非常快的公司为什么有时候突然就离我们而去了呢，这让我想起了当年的ofo、蛋壳、每日优鲜、恒大等等。当然这些企业最终的命运一定是多种因素造成的，不能仅仅归因于增长，但是这些企业确实都没有认清增长的基本要求，那就是：增长必须带来盈利且可持续。

盈利性增长必须要伴随着利润率和周转率的提高，现金净流入的能力也要有所改善。什么样的增长才是好的增长？好的增长是盈利的、是有机的（来自公司业务）、是差异化的（差异的产品或服务）、是可持续的，这4个方面缺一不可。在ToB软件服务企业中，这样的例子更多，最终都走向了倒闭或是被收购的结果，这些企业在不注重盈利的前提下疯狂扩张，最终把融资全部烧完后，在极短的时间内就倒下了，令人惋惜。

那么，如何才能够发现增长机会，增长的方向如何确定呢？一个大道至简的方式：使用盈利增长矩阵，即区分新老客户和新老需求，形成2*2矩阵，在4象限中分别考虑和评估这样的增长是否是盈利且可持续的。从客户维度是考虑客户的增长，从需求维度是考虑产品范围的增长，在ToB软件服务企业的增长，要么是在原有的业务方向上扩张不同的行业，要么就是在原有的行业基础上服务更多种不同的业务。

客户需求、毛利率、资本收益率和盈利性增长4个要素不是独立存在的，我们一定要关注4项要素的协同关系，有机非独立的看待。世界最顶尖的CEO们往往都深谙此道。

二、商业智慧

“市盈率（P/E）”，如果说客户需求、毛利率、资本收益率和盈利性增长4个要素教会了我们如何赚钱，那么市盈率就会教会我们如何从赚钱到创造财富。

上市公司的CEO们就是通过P/E来实现为股东们创造更多财富的，市盈率的计算公式为：P（美股股票的价格）/E（每股股票的利润）=市盈率（如果市盈率为负，那么这个指标就失去参考意义了）。P/E质的本质是在反映一个企业未来的盈利的期望，这也是股票市场交易的本质，我认为上市公司未来有更好的盈利能力，他的P/E应该更高，那就去购买此公司的股票。

市盈率的逻辑不仅仅对上市公司有效，对没有上市的公司也是同样的道理，都是在不降低周转率的前提下，提升收入和利润。本质上这就是对公司盈利模式考验，如果盈利模式是正确的，或则发现了更好的盈利模式，同时公司又能够坚持下去，那么公司的P/E就一定会上涨。例如在ToB软件服务企业中，有些公司是做SaaS系统的，有些公司这是完全的定制化开发，有些公司则是标准产品+定制化开发的方式，同时在系统部署上也分为私有化的部署、公有云部署等，不同的盈利模式都会反映在P/E上，对于没有上市的公司也会反映在估值上，不同的盈利模式可能会影响公司的估值在3~7倍。

三、完美执行

再完美执行的部分，通过人岗匹配、教练辅导和组织内部协同流程3个方面，对如何将目标落地执行进行阐述。其实，人岗匹配和教练辅导也可以归纳到组织内部协同流程中，通过制定公司内部的业务流程和管理机制来让整个公司进行高效的运转。战略管理专家、小说家、诗人冯唐曾经说过一段话，大概的意思就是短期来看制定一些管理机制和流程可能反而会降低效率，当长期来看一定是有必要的，没有管理制度和流程公司，不能称之为公司或组织，充其量就是一个团伙。

对于ToB软件服务企业如何制定公司内部的管理流程，内容非常多，有市场分析的流程、需求管理流程、研发流程、项目交付流程等等我会在后续继续协文章来进一步说明。

引用图书《CEO说》