编辑导语：从用户产品转型到做用户增长产品是一个极具挑战的工作，其中涉及到的专业知识和技巧也很多。本文作者结合自身工作经历讲述了从用户产品转型到用户增长产品的方式和思维模式的不同，以及过程中会遇到的问题等，一起来学习一下吧。
“从用户型产品经理转型做用户增长产品经理，有哪些不同，需要做什么样的转变，对于有这样转型经历的产品经理，希望给到一些启发”。
用户增长的概念从国外引入后，最近几年在国内发展迅速，也越来越普及。很多人新进入这个领域，也有很多人转型过来，今天聊聊转型最大的挑战。
在用户增长产品这个领域，其实有很多产品经理是从用户产品经理转型而来，因为用户增长涉及到用户获取、活跃、留存等，而用户产品经理之前很多工作是相关的，比如APP首页的新用户专区、用户成长体系、基础产品登录&Push&分享等等。
但当他们转型做用户增长产品经理之后，由于工作范畴、方式和思维模式有很大的区别，很多人会发现不适应或遇到瓶颈。下面结合自己的感受总结了以下几点，仅个人观点，不一定正确，欢迎交流。
刚转型用户增长产品经理，往往会碰到一些困惑，比如面对业务增长的KPI，不知道该如何规划产品，不能很好地判断什么事情该做，什么事情不该做。
面对茫茫的需求，不能很好判断需求的价值是什么？总是比较被动接收需求，抓不到重点。
用增业务涉及到的产品范围很广，很多需要推动外部资源来落地，甚至自己没有独立负责的产品，没有安全感。面对诸多跨团队协调沟通的事情，自己和项目经理的价值区别在哪？
很可能忙碌一年下来，做了很多需求，但是年终总结却发现没有一两件业绩特别突出的事情。也可能自己参与了几个比较大的项目，但要衡量自己到底在其中起到了多大作用，却发现没有量化的数据，很难体现自己个人的贡献。说不清是自己成就了项目，还是项目成就了自己。
以至于忙碌一年，如果拿不到好的绩效，也不能晋升，最后就越来越没有成就感，开始自我质疑，开始迷茫。我认为出现上述情况最大的原因是：没有转变对用户增长产品经理职位的价值认知。
首先我们看看，用户产品经理职位，它核心创造的价值是用户价值。比如帮助用户解决问题，提供更好的服务，带来更便捷的体验等等。
所以工作方式是，先要熟悉行业，熟悉目标客户，了解用户需求，了解市场。能洞察用户需求，设计解决用户需求的产品功能，设计好的产品体验。
所以用户产品经理的价值感获得是来自创造用户喜欢的产品。
再来看看用户增长产品经理这个职位，它核心创造的价值是业务价值，即助力业务直接完成核心业务指标（比如DAU、MAU、会员规模等） ，以数字说话，看产品经理在其中贡献了什么，贡献了多少。
以业务目标为导向，拆解目标，分析现有增长模式下，产品还有什么增长空间，有哪些问题可以优化，有什么新的产品功能点可以带来业务提升。或者是探索新的增长方式，再来看产品需要做什么。用户增长产品经理的价值感获得是来自实现业务目标增长。
总结一下，对于用户增长产品经理而言，衡量自我价值，侧重于对业务目标的直接贡献比例。
如果做了一个很好的用户产品，但是不能带来核心业务目标的增长，那只有好的过程，但没产生好的结果。
用户增长产品更看重的还是业务贡献，产品是实现业务目标增长的手段。在职责定位上和用户产品经理有本质的不同，所以转型做用户增长产品经理，对于价值的认知一定要进行这样的转变，否则会影响到接下来的很多方面。
接下来聊一下转变价值认知该如何做，我认为首先是要转变思维方式，将原有的按照用户价值思考的逻辑，转变成以贡献业务价值多少来思考问题。
假设你已经能很清楚地认识到用户增长产品经理的价值，那么接下来就应该做思维模式的转变，锻炼自己用业务思维来思考问题。那么到底什么是业务思维，我认为作为用户增长产品经理至少要具备以下2点：
第一点，是忘记自己是产品经理，要把自己当成是业务的运营，思考业务增长的空间在哪里，机会点是什么？训练自己这样的思考方式，主动去勘探业务的增长点，在业务现状里寻找问题和提升空间。
这里不是说不做自己的本职工作而去抢运营的活，而是锻炼自己具备这样的思维，发现一些通过产品功能来实现业务增长的机会，这样的想法如果最终变成现实，就是自己创造了差异化的价值，直接贡献了业务增长。如果自己不能主动发现机会点，总是被动地接收业务需求，那么就很难体现自己的价值，就会出现前文提到的问题。
第二点，如果对于业务价值的重要性、ROI的判断，没有自己的标准，就会找不到重点。
而建立评估标准，需要对业务非常了解，需要了解核心的业务数据，和业务的成本收益情况。即过去做同类的事情，数据情况怎么样，收益怎么样。目前每个环节的产品效率怎么样，做这件事，预估带来的收益如何测算。
如果不做这件事，会影响到什么，会损失什么？这些都要非常熟悉，才能对于每件事的价值有一个相对准确的评估，根据价值大小和重要程度，按照自己的标准管理好需求，形成自己的产品规划，做到抓重点，要事优先。
如果认知模式和思维模式都转变了，但是实际工作中依然会遇到很多问题，不知道该如何解决，那往下看看是不是工作模式需要转变。
前文讲到用户增长产品经理的自我价值，主要是帮助业务目标达成，提供直接的贡献。所以用户增长产品经理的工作模式有以下的特点：
就是要主动地去想实现业务增长的产品手段，主动去看数据，分析现有的产品漏斗转化率，哪里有问题，哪里还有提升空间。主动去了解业务现状，分析业务的问题，用户的痛点，去看产品能在其中做什么。总结来说就是要自己能主动创造需求，而不是全部被动接收来自业务方的需求。
在寻找业务增长空间和思考产品解法时，不拘泥于自己所负责的产品范围，有可能业务的问题，用其他产品现有的产品能力就可以解决。也可能公司现有的产品都不能解决，那就要新建产品能力。
所以要对整个公司的产品体系、产品能力足够了解，有全面的认识，才能做出快速、正确的判断，给出更优的解决方案。
对于业务所在的行业，需要足够了解，还要对增长领域的产品技术保持敏感度，不断探索新的产品能力，在已有的产品能力上进行突破。
需要具备更长远的视野，能预判到未来产品技术会往哪个方向发展，能给业务带来什么贡献，然后基于自己的预判，在产品研发上进行提前布局。能通过创新助力业务实现新的增长。
总体来说，工作模式要变成，为业务结果负责，只要是有助于业务增长的产品手段，都可以是用增产品经理做的事情，不只是看好自己负责的一亩三分田，而是扩大自己的产品视野，更加主动地参与到业务中去，为业务提供更全面更优的解决方案，探索更有前瞻性的产品能力。
对用户增长产品经理的要求，相比用户产品经理，在横向经验/知识上的要求会更多一些。比如要懂增长相关的方法论、懂增长相关的技术、懂用户、中台、营销、策略、数据等相关的产品。
用户产品经理写产品需求文档，更多的是描述用户需求，产品功能的流程，以及产品规则。而用户增长产品经理则，除了这些，还需要了解需求实现的技术链路，拆解涉及到的相关方，这样才能知道一个完整的业务需求落地，该需要哪些产品/技术部门支持。
还需要制定具体的产品策略，比如精细化的人群定投规则，针对什么样的用户展示什么样的价格策略，这就需要产品经理具备策略制定的能力。
还需要设计A/B测试的方案，能科学对比新能力上线后的数据效果。还需要考虑，一个业务需求落地，涉及到中/后台的业务流程，如何能让运营在后台实现产品化的操作流程，而非线下人工操作。
总结来说，用户增长产品经理需要具备全栈产品的能力，熟悉前后台产品，熟悉技术实现链路，熟悉数据策略，熟悉业务流程，能完整地提供一个产品解决方案，并把方案该怎么落地，需要涉及到哪些资源都能梳理清楚。
前面提到，最主要是转变对用户增长产品经理的价值认知，需要主动去发现问题，找到更多的增长机会点，解决问题，创造价值。因为在业务面前谁能创造价值，谁就能为业务目标负责，谁的话语权就大。
所以如果你提出的想法，最终创造了价值，那你就能在团队中获得一定影响力。
但前提是要对业务、对行业、对产品技术有足够的了解，提出的方案非常专业，能得到大家的信服，并且最终能落地，带来了好的结果。如果目前还做不到这样，建议先修炼基本功，同时多往这方面思考。
首先外部协调沟通，在用户增长产品经理的工作中是非常常见的。一个需求往往涉及到多个产品线配合，会经过很多轮方案沟通。我认为这只是工作中不可少的执行落地部分，成就感的来源不是执行落地，而是自己提供了什么想法，创造了什么样的业务价值，来自价值的体现。
所以整个产品方案的设计非常重要，自己要在其中能起到主导作用，体现专业度，有创新。
而且我相信优秀的产品方案，一定很容易找到合作的双赢点，在推动需求落地过程中会很顺利。生产力决定生产关系，如果自己能创造想法，推动事情往前走，那么你就是主动方，相关方会来协同你。
相反如果把自己定位成只是沟通协调资源的项目经理，只是把业务方提的需求不假思索没有创新地传达下去，自己变成了一个包工头，然后再分别找相关的产品经理提需求，那自己的价值就是一个管道的作用，确实和项目经理的职责没有太大区别。
前面有提到，用户增长产品经理是能创造业务价值，而用什么样的产品来实现业务目标增长只是手段。
所以就能理解，实现业务增长是目标，做产品不是目标，做产品只是过程。
而一个产品帮助业务实现了目标之后，它的生命周期有可能就结束了，往往会继续寻找下一个增长点，又会去创造新的产品出来，这就会出现自己没有固定的产品地盘。不像用户产品经理一样，有自己的一亩三分地，会非常清楚把自己的责任田做好。所以没有固定的产品地盘是常态。
而出现没有安全感的情况，还是对于用户增长产品经理的价值认知没有转变，只要你能为业务增长做出贡献就是你的价值，不在乎产品是不是你负责的，甚至是不是你做的。
只要你创造了想法，哪怕最后全部由外部团队协作落地，最终拿到了好的结果，这也是你的价值。只要能为业务贡献价值，就能有绩效，不必没有安全感。
而至于总感觉方向不明确，还是思维方式没有转变，如果按照业务思维的方式来思考问题，在业务目标明确的情况下，就可以把要做的事情按价值大小和优先级规划清楚，找到几个重点的项目，持续做下去。
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