在职场上，你是否会遇到这样的情况：明明这个任务不是自己做的，可是却分到你这里来了。那具体到产品工作中，我们应该如何平衡好岗位边界呢？本文分享一些过程的思考，希望对你有所启发。

坚持产品内涵，拓展外延能力。

前两天和一个产品同学交流，他说：镜哥，你总说产品经理是一系列产品思维的表达载体，需要跨学科和多元化，那具体到产品工作中，我们应该如何平衡好岗位边界呢？

我认为这个问题提的很好，非常有助于通过实践来验证思考，从而辅助正确决策，因此，我先简单介绍下他们公司情况：

事实上，他所在的公司规模也并不算小，员工有近200人，但他所在的创新事业部主要面向新业务领域，这也导致很多工作边界不清晰，而他们的组织文化及领导氛围则避重就轻，强调所谓以业务为导向，要求解决问题而非分清界限。

是的，这虽然有点扯淡，但这在创新业务板块却是很常见的现象。

大家都知道，创新与边界天然就是一对矛盾体，所以，从他的视角来看，确实会有很多不属于产品的工作职责，但最后都需要他们产品经理亲自去完成，这也是导致他困惑的根本所在。

客观上，虽然跨学科和多技能的确是高价值的，复合能力决定负荷强度，这点毋庸置疑，但是，每个人的精力毕竟都是有限的，不可能各个都能兼顾，总要有取舍。

因此，我的观点是要坚持“产品专业”的核心能力建设，在此基础上，尽最大限度拓展外延能力，我觉得，这个视角的切换带来的价值之一，是被动接受工作和主动搭建能力体系的转变。

事实上，每个产品同学都不可避免地遇到跨边界的场景，比如，我们产品团队最近在编写售前解决方案，是的，你没听错。

一开始，产品团队成员也是牢骚满腹，售前方案为什么要让产品经理写呢？其实，我了解的信息更多一些，我知道这背后的决策逻辑：

一方面，因为我们眼下处于由PMF迈入GTM的关键阶段，售前方案最能体现产品定位和客户价值，很重要，而新搭建的售前团队却暂时没能力输出这样的方案，公司希望我们产品同学承担此责并借此为售前人员做下内部培训指导。

另一方面呢，进入GTM之后，我们之前设计的需求多少会有新反馈和指导，为了更深度且可持续的PMF，我们产品经理也需要迈入市场的深水区，对客户场景和市场动态了解更深入，而编写售前方案的过程也会涉及客户调研，也是深度贴近市场的过程。

事实上，我也经常给产品团队分享一个观点：高级产品同学与初级产品同学的差别有两点，一是向前更贴近业务，一是向后更贴近运营。向前是为了理论的PMF，向后是为了持续的PMF，唯有此，才是真正的产品设计。

最终，我们产品同学负责编写了该售前方案，这个过程也对我们有新的产品启发，这个启发不仅是停留在方案本身，更是产品的外延能力拓展，正所谓，功不唐捐，滴水成河。

而本次售前方案的编制，也给我们带来了新的产品设计思考，这对产品工作也很有帮助，本文分享一些过程思考，希望对你的产品设计有启发。

一、产品视角转化为客户视角

客观上，咱们在产品设计的日常工作中，的确更习惯于从产品视角出发，甚至把从产品角度考虑问题视作专业力的外在表现，以至于“从产品角度来说”成为众多同学的口头禅。

产品视角的确能让我们在设计上更专注，避免方向性的偏差，但更多的是内部自我语境，而直接面向客户的售前方案则需要调整为客户视角。

我们产品同学编写的第一版售前方案，我看后最大的问题就是叙事方式完全是产品视角，更多的是在堆砌产品功能，讲我们的平台服务有多厉害，采用了什么先进技术和设计理念，自说自话。

果然，大领导看后也是一语中的，更强调：我们要想客户事、说客户话，不要盲目自嗨，要基于客户痛点给到解决方案。

举个例子：

我们起初在方案中只是罗列了平台的交易能力，如，实现业务流、合同流、资金流、发票流的四流合一，只是被动陈述和自我强调“电子合同”、“资金账户体系”、“电子发票”等产品能力，而对客户的痛点并没有体现。

用老板的话来说，这就是典型的隔靴挠痒，根本解决不了问题，也打动不了客户，因为我们没有站在客户角度来考虑问题，何谈给到针对性的解决方案呢？

说实话，这是对我最大的启发，我们平时总在说，任何一个问题都有N个现象解和一个本质解，只有从本质上解决问题才能真正有效，而客户视角的切换就是售前解决方案的本质解。

于是，我们对方案结构和叙事逻辑重新调整，采用客户视角来思考和描述，并且先把客户痛点讲出来，击中痛处，再给到针对性的解决方案，果然，效果立竿见影，老板也很认可，业务同事反馈效果提升也很明显。

二、场景化带来故事力、增强穿透力

我们在售前方案上犯的第二个错误则是缺乏场景化的描述，这就导致通篇枯燥乏味，缺乏故事力，也就导致方案没有穿透力，用互联网大厂的话来说，打法不精，不能生态化反，自然难以占领用户心智。

举个例子：

起初，我们在方案中讲数据安全时，只是反复强调我们的保障机制和智能技术，但无论如何标榜都稍显生硬，那为何不先讲个他们数据泄露的行业案例呢？这样的真实案例有很多的。

事实上，我们调整后的变化之一就是充实案例，丰富故事，激发穿透力，这样的故事对他们的确更有冲击力，毕竟受政府强监管的这类客户相较于成本，更关注数据安全和监管通报。

越是优秀的行业实践，越擅长用故事来生产穿透力，我经常参加各种展会、科技发布会，我也发现一个共同点：凡是我印象深刻觉得不错的汇报，都是有几个典型的故事在支撑。

比如，前两年参加IBM的十二星座分享会，到现在我还记得他们讲的小罐茶的合作案例，也能回忆起对应的产品能力，甚至当时的讲师姿态都有印象，可见穿透力有多强。

再比如，我在之前的文章中也分享过小米换logo的案例：

当时小米花了200万请原研哉大师设计了新logo，新旧logo除了微调了圆角之外几乎没有什么其他变化，并且，我发现发布会上也没有太多技术论证，通篇都是在讲故事，最后我总算弄明白一个朴素且残酷的道理：故事决定售价。

镜同学在之前的文章也分享过故事力的重要性，我一直认为，故事力更是产品同学的沟通表达软技能，更是高段位的差异化竞争力，优秀的产品同学一定会抽象、类比、讲故事。

我前几天在微信群里分享过一篇文章，是Apple的产品经理写的，他讲述了产品经理的高阶技能，其中就明确提到讲故事的重要性。

三、商业过浓，缺乏共情

本质上，《售前解决方案》既是与客户沟通的表达载体，也是价值运营的敲门砖，商业表达与客户体验不可或缺，需要完美兼容运行，唯有此，才能取得最好的效果。

我们习惯将服务罗列清晰并明码标价，但忽略了成功的前提是打动客户，缺乏与客户的同频共振导致效果未达预期，只讲服务推广和销售行不通，这就好比你去服装店买衣服，店员再着急也会先夸你身材好，而后才引导你试穿、刷卡。

同样的，这也好像医生看了检查单，却不讲解病情，只是着急开药，患者体验一样不会很好，倘若医生都能切换到患者视角，共情地去认真讲解并仔细嘱咐，相信一定会广受好评。

再比如，我们打开某个APP一看，满页都是浓浓的推广信息，满屏似乎都印着“打钱”两个字，看似转化路径短，但伤害了用户体验压根就带不来转化，就像我之前吐槽过的印象笔记一样（印象笔记新产品VERSE：挥刀自裁。），销售气息不能过于浓重（高度怀疑！印象笔记的产品经理是运营出身。）。

我们起初写的售前方案也犯了同样的问题，我们也是只是过于在乎能力展示，而没有注重客户看到后的体验，压根就没有去思考他们的真实场景，这也是客户调研的价值。

因此，我们需要切换到客户价值角度，和客户同频共振，才能取得最大的价值。

举个例子：

原先客户在合同签订时需要先走OA审批流程，往往需要逐级审批和催办，业务推进效率上有所降低，而我们平台集成了企业微信和钉钉的服务，可以直接实现快速审批、无感联动。

但是，这些我们没有和客户共情，也没有在方案上体现，这就导致一坛好酒却藏于深巷，完全没有激发出应有的酱香，倘若能秉持帮客户解决问题的心态，就犹如开坛畅饮，效果定能很好。

事实上，我们后续的方案调整就是采取了共情的基调，不仅站在客户价值创造角度讲解决能力，更是把客户体验深耕于方案之中，客户不是冰冷的机器，只有激发共鸣，才能最终落地。

看到这里你会发现，虽然售前方案似乎不应该产品同学来编写，但是只要秉持开放的心态，仍然会发现不少对产品很有帮助的价值点，这些不起眼的细节，逐步构建成了产品同学的能力体系。

产品成长的字典里从来没有一蹴而就，唯有以产品为内核不断进行外延拓展，日复一日，犹如不断向上的攀岩，也如拼命生长的岩松，没有捷径，只有躬身入局后的风雨兼程。

希望对你有启发。