在面试环节中，大家会探讨中高阶策略产品的能力评估。本文总结了相关策略产品面试模型，希望对你有所帮助。

很多面试环节，大家会探讨中高阶策略产品的能力评估，除了做事能落地，会更加关注内容产品经理的长期培养价值跟胜任模型，接下来，列举中高阶策略产品更进一步成长的能力模型，主要包括核心竞争力的认知、明确产品发展方向输出价值的能力、独立判断目标与评估指标的能力、落地的思路原则、对结果负责。

一、策略产品在产品经理的核心竞争力

产品在整个业务线中，以目标为驱动力，以目标为行动方向，以量化的指标判断过程输出，从团队视角来看，对内承担了把握产品定位和价值的角色。优秀的策略产品会立足产品定位与目标，持续优化评估指标，并从可落地的角度输出产品方案，最终对指标变化做完整的解释与权衡。

有了这层思考，在面试过程中做自我介绍的时候，不仅要说清楚自己做了什么，还要围绕大的业务背景讲明白背景跟自己所处的角色与价值。

二、明确产品发展方向，输出价值

很多策略产品在寻求自身职业规划价值转型的时候会去看不同领域赛道，比如做内容的希望可以去看配送的问题，做推荐的也会观察增长的策略解法，在职业探索过程中，想清楚产品形态、业务方向就会非常有助于贴合自身发展方向去成长。

比如在做小红书的内容策略产品，产品方向是持续提升内容曝光量，内容曝光量=内容量*单个内容访问量，为了更好的支持这个目标，就要想办法做好符合用户口味的内容的推荐、搜索排序，同时培养作者持续投稿，做好用户激励。

而大众点评更偏向于工具类的产品，它像一个Wiki用来帮助消费者做决策，产品方向则是客观、优质的评价对商家的转化量，基于此产品策略更关注输出评分、评价的可信度。

如上所述，更换赛道之前如果能够对目标产品的方向、定位有明确的分析，并以此输出岗位对应的贡献，从面试官判断方向感上就能赢取信任了。

三、确定目标与评估指标

一般来说，不同公司对策略产品关注的指标体系不尽相同，但总体来讲，评估系统分为两类，一类是业务视角，即输入指标与输出指标。通常来说，输入指标是通过公司策略与产品方案能够推进的能力分类，而输出指标则相对不可控。典型的例子如，亚马逊的CEO持续关注公司的交易额，而不是股价，他能持续10年接收亏损，而公司的股价仍然持续增长就是很好的例证。

另外一类，即在一般内容型的产品当中，也会有不同的评估方法，即关注指标的平衡感，所谓的平衡感要求并不要求意味的持续且单一的追逐某个核心指标，而是会判断，跟该指标互斥的或者长期来看会影响的护栏指标是不是也在持续增长，以此平衡策略偏度的可能。

面试中典型的问题会是“你如何评估你所做动作实际产生的收益”，这类问题在解答的时候，除了说明白指标本身，同时要讲清楚背后的逻辑，比如，我获得了A指标的提升，但是B指标、C指标从负向监控的视角来看，并没有增加，因此这是成功的。切记只谈及观测的指标，而忽略负向监控的指标。

四、从落地视角提出产品方案

保持产品方案可落地最重要性在于两点：对业务的精准洞察，对数据的深度理解。

4.1 先说对业务的精准洞察

在最近的面试过程中，通常会问的问题是“你做过什么困难的项目、最有挑战的项目？给你带来的收获是什么”，这类问题，有一定经验的策略产品通常都可以非常明确的表达出来项目背景、困难问题、如何落地、最后的评估价值。但如果跟进一步追问“这个项目为什么不更早做？为什么是这个时间节点做？”遇到这类问题，同学才会开始思考相关的外部环境、当时的资源等问题。

这背后折射出来，大家在日常工作中很少会多问几次why，询问自己why包括：为什么要做这个事情，这个事情可不可以不做，我要以什么样的资源来做这个事情，我要以什么优先级做这个事情，这个事情一定要做到100分吗？这个阶段是不是做到60分就OK了？是不是可以换个手段来做。

4.2 再对数据的深度理解

假设我们做内容策略，会在治理视角做用户反馈\申诉成功的护栏指标用以监控误伤，我们把申诉率*申诉成功率作为了这个指标的具体口径，统计月度数据发现平台内容处置某类内容量级在护栏指标视角持续升高，并且超过了红线，客诉就来反馈这类问题。

具体数据构成是，处置量不变情况下，申诉量猛增，申诉成功率保持不变。这背后说明申诉量增长背后可能存在平台标准与用户理解的平台标准并未对齐；队列在申诉审核标准上存在漏过的可能。但实际在推进调整的时候，落地的团队只是关注了审核质量问题本身，并未对内容标准进行进一步的校准，平台本质问题并未解决，风险溢出，从而引发监控生态推荐的大盘举报渗透率的持续激增。

五、对结果做出判断和解释

面试中，策略产品很容易对自己的项目做结果方面的判断跟解释，比如，面对某类线上调度问题，通过评估分析不同区域、全城的配送供给与需求，完善了整个调度系统，保障配送员的时效性、配送费、成单率都是最优的。如果要更进一步，做资深策略的探讨，则需要把视线放的长远，从长期规划、中期方向、短期计划的各个视角去聊一条策略的影响跟对于未来的收益。

举个例子，长期规划主要解决能兼顾短、中、长期的业务收益，客观评估当前项目在更长周期的价值，避免在这个目标和指标设定的时候，在执行过程中过于过程指标导向。

如何才能实现？

• 在更长周期关注自身项目的成长，现在、一个月、一个季度、半年，分别应对的局势与目标分别是什么
• 关心竞对，对方的布局与动作都有哪些，这些动作对应到的未来的长期规划可能是什么，主要掠夺的是哪些市场资源
• 关注天花板，从全局整个市场推断以后得项目走向与趋势，探测长期规划的目标极限

综上，算是对触及策略产品成长为高级策略产品的成长建议，也为大家提供面试前需要准备的思考模型。