当领导突然甩给你一个KPI时，你应该如何“化解”他呢？如何更好地制定产品目标？本文作者从明确主要指标——拆解到个人——找到路径这三个步骤，对产品目标的制定进行了分析，一起来看一下吧。

童鞋们好，春节一转眼就过去了，那些“年后再说”的活儿，现在都要含泪干起来了吧～相信大部分童鞋最近都在定目标、出规划，关于后者，学姐之前有写过一篇年度规划的文章，里面有模版，大家可以赶紧用起来。那么今天咱们就来聊聊，产品目标该怎么定？

老板约了个会，然后突然甩了个KPI给你，什么“DAU翻倍”、“订单量年同比30%”、“收入保持两位数增长”，这样的场景大家熟悉么？相信此时的你心里正在嘀咕：鸡血打起来容易，但是目标到底定的是否合理？如果简单的把KPI当成产品目标表，当然是不科学的（当然老板永远是对的，请大家不要在会上和老板杠起来，谢谢～）。现如今国内外的互联网大厂，比如亚马逊、字节跳动等，都在用OKR这样更科学的方式来制定目标，因为：

• KPI仅仅是一个数字，有点“假大空”
• 而OKR可以在你定目标的同时，拆解出实现该目标的路径，更“务实”
• 如果发现原先设想的路径达不到预期的效果，也可以马上调整

当然，一个公司或者部门是否使用OKR，也是取决于领导层，不是我们几个小员工可以推动的，那么今天学姐就来教你，当领导甩给你一个KPI的时候，你到底该怎么把“化解”它，一共有三步：明确主要指标→拆解到个人→找到路径。

第一步：明确主要指标

有些时候，我们经常会被“既要又要还要”这句话所误导，弄了一大堆指标，比如既要用户量、又要交易额、还要收入……这样定目标往往会导致我们的产品策略出现问题，我们需要明确1-2个主要指标，也就是说，老板在甩给你KPI的时候，你要搞清楚里面的主次。可能有的童鞋要问了，为什么我们成年人不能“全都要”呢？因为很多指标之间往往是冲突的，学姐就来举两个身边的例子。

我们先来看一下，拼多多是怎么在电商平台这么多的情况下杀出一条血路的，当时阿里在做“消费升级”，流量往天猫倾斜，因为天猫的客单价高，这样交易额就能蹭蹭涨了，而拼多多正是瞄准这一点，靠着卖几块钱包邮商品，牺牲了客单价，抢占了一波用户，现如今拼多多的年度交易用户数已经比阿里还高了～所以，交易额和交易用户数，往往容易此消彼长。再举一个例子，美团在3年前已经开始盈利了，但在杀入了社区团购等新赛道后，又开始亏损了，这也是因为美团为了交易用户数的增长，放弃了利润这个指标。

所以，我们在定产品目标之前，一定要搞清楚，我们这个业务/部门，最主要的指标到底是啥？因为互联网行业，有很强的规模效应，所以在业务发展前期，我们一般是先拓量，比如用户数、客户数、供给数、订单量、交易额等等，等规模上去了，我们再去考虑营收、利润。所以，大家一定要搞清楚自己的业务处于哪个阶段，在这个阶段最主要的指标到底是什么。

第二步：拆解到个人

我们搞清楚整个业务/部门的主要指标（也就是所谓的KPI）之后，自己（或者自己的团队）能在里面贡献什么呢？这时候我们就需要对指标进行拆解了。

1. 先拆解出过程指标

整个部门的KPI一般是大家通力合作的结果，举个例子，如果你们部门的主要指标是交易额，如果你是负责交易流程的产品，那么你可以尽可能的去优化下单转化率，如果你是商户运营，那么可以想办法提升合作商户数，这两个指标虽然不是交易额，但是其的过程指标，也就是说，如果这两个指标提升，交易额作为结果指标，自然也就提升了，同样，如果能提升用户的客单价、单商户的交易额也OK。

所以，我们要找准自己的定位，明确哪些过程指标是和我们相关的，而不是盲目地对着一个KPI去定目标，如果你在电商平台做C端产品，那么商业产品的合作商户数和你的关系就不那么大了，应该更专注于好的C端用户体验，提升转化率。怎么拆解过程指标，《十年大厂产品的数据分析宝典（上）：四步轻松搞定指标》这篇文章里介绍了，有兴趣的童鞋可以去看。

2. 定出数值

有了一些过程指标之后，我们就要定出具体的数值了，数值定低了老板不满意，定高了又容易给自己挖坑，到底要怎么搞？学姐这就来支个招～

我们可以取出这些过程指标，去年一年的年同比，做成一条曲线，看一下年同比的数值和趋势。如果趋势是在上升，那我们可以在现有的年同比增长速率上，再添砖加瓦，使其增长得更快；如果趋势是平稳的，那么我们的目标就是年同比有微增；如果趋势是下跌的，那我们就先止跌。举个例子，如果我们发现这个产品去年初的年同比是10%，到了年底变成了15%，增长了1.5倍，那么今年底就可以参考去年的增长，因为15%*1.5=22.5%，我们可以争取在今年年底，把年同比提升到30%左右。当然，如果整个行业的大环境有变化，可以对数值进行增加或减少，怎么去宏观分析大环境，可以参考学姐这篇写PEST方法论的文章。

如果是比较新的产品，看不到年同比，那么可以看月环比，大家可以参考刚刚说的方法，来定出合理的月环比目标。不过，看月环比时，大家要考虑季节的影响，比如共享单车这类业务，如果遇到酷暑、寒冬时，数据肯定会有所下降。如果这些过程指标连月环比都没有，那么我们可以参考行业标准，或竞品的数据，关于这类数据怎么获取，可以看《大厂产品专家支招：如何解决竞品分析两大难题》。

第三步：找到路径

有了数值之后，很多童鞋就觉得，产品目标就定下来了，但是学姐觉得，要通过哪些路径去实现这些指标，才是最关键的。我们一定要在定目标的时候，就把实现这些目标的关键路径列出来，也就是关键的产品项目有哪些。比如，我们能通过哪些C端页面的优化，来提升转化率，我们能通过哪些B端系统的优化，来提升效率，再比如，我们是否能做出新的商业产品，从而产生额外的收入。

为什么要在定目标的时候就把实现路径列出来？因为产品项目往往需要技术、运营、销售、市场等各部门的通力配合（当然，也更需要你老板的支持），所以如果能在年初的时候就把大方向定好，提前和大家沟通，后续展开工作就会比较顺畅。

那么有些童鞋可能会问了，难道我们就只对着指标来嘛，那也太“功利”了吧，不是说好的“以用户为中心”嘛，当初的梦想呢？学姐觉得，在找路径的时候，我们可以遵循“721原则”：

• 把七成的资源放在可以短期内直接提升指标，比如之前提到的通过交易流程的优化来提升转化率；
• 把二成的资源放在短期内不能直接提升指标，但可以长期提升用户满意度的项目，比如一些体验优化类项目，这时候我们也可以用户满意度、NPS来衡量项目的效果；或者打基础建设类的项目，比如AB测试系统、数据产品等；
• 把剩下的一成资源，用于探索一些还不确定、但可能有潜力的产品/业务，可能刚启动时，也就是一些探索类的项目，这些项目往往刚启动的时候体量很小，但是未来可能有潜力。梦想还是要有的，说不定哪天这样的产品就能茁壮成长啦！

有了路径之后，我们要对根据优先级——也就是能对指标的贡献程度，定下权重，比如项目1的权重是30%，项目2是20%，项目3是10%……最后只要加起来是100%就可以了，这样就是一个完整的产品目标的表格。这样，在最后考核的时候，我们（或者HR、老板）就可以根据各个项目的完成度来对年初的目标进行绩效考评，同样，在写周报、月报的时候也可以使用同一个表格来对目标进行追踪。

最后，学姐贴心地附上一个简单的案例供大家参考：