作为一名产品经理，在上交方案的时候，上峰不同意方案，那应该怎么办？下面这篇文章是笔者整理分析此的内容，大家一起来看，了解一下解决方法吧！
为什么你花了心思做的方案，被领导 Fire 掉了？从笔者的经历中，总结几点思考如下～
第一种原因，在定方案的过程中，领导未能及时参与进来，你们俩获取的信息是不对称的。比如，你已经评审定了最终版本方案后，再将方案思路同步到领导，这里面产生的问题是，领导获取的信息与你了解的信息的深度不一致，你们较难达成共识。
此外，领导得知这是拍板的方案后，更多的是只能无奈接受，这个同步的过程不是在征求领导的想法，而是通知 TA 结果，想必 TA 心里会有些不舒服。
第二种原因，由于领导并不是真正跟进需求的人，对于需求的理解深度上有可能是不够的，亦或这个需求领导本身也没有相关的经验。
这时候，你可以及时拉上你的领导，在前期让领导共同参与进来，充分了解过这个需求的背景以及业务诉求。针对这个需求的场景，梳理可用的解法，大家达成一致意见后，剩下的就是落地执行和完善业务细节的事情了，在这种情况下，后续和领导同步需求进度，你们更容易达成一致。
假如你是作为专项负责的产品经理，想要最大可能避免方案被 Fire 掉的情况，一方面是前面谈到的，要想办法让领导在早期更完整地了解你的解题思路，尽早地定义需求方案的大框架，
和领导尽早地达成共识。
除此之外，总有一些领导为了凸显自己的地位，瞎哔哔，不懂装懂，找存在感。如果你需要这类型的领导，不要硬刚，有时候，还需要借力打力。
比如，这个方案他有不同的意见，但是你的做法已经和需求方确认过，或者有其他比他级别更高的人，也认为你的这个方案是相对比较好的，让你的方案更有说服力。
很不幸，你就是那个领导的话，也要理解底下的小伙伴的不容易。
作为管理者，你的目标是在你的带领下，让小伙伴获得更大的赋能。同时，你为了保证产品发展方向的准确，应该在早期和小伙伴一起，让事情变正确。
比如说，评审会的时候，与产品经理充分沟通之后，给出一个框架性的解法，让事情发生在正确的路径上，后续只需要了解项目进展到哪里就 OK 了。
细节的东西，并不是管理者需要亲力亲为的，大材小用了是不是！
把权限赋予专项负责的产品经理，即使所涵盖的业务细节、用例、一些交互或体验层面的东西，没有把控到很详细，也没关系。
在做的过程中可能会有一些遗漏，在后续的环节中，也能通过开发、测试，或者是最终交付的目标的需求方的声音，反馈专项负责的产品经理细节是不是做到位了。
另外，你与产品经理的沟通，是1对多个产品经理，那么多细节一定是管不过来的。除非，你天天加班到凌晨！（不如直接住在公司算了）
总之，产品经理要在早期，让领导及时参与到方案讨论中，让这件事变正确，我觉得这个才是核心的点。
我还是小喽啰，领导的世界，我不懂！为了方案 PASS，求同存异吧！
请叫我：天赐打工人，谢谢！
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