24年年初，CEO听取他人的建议投资500万举办了一场线下展会，预期开拓一种新的营收方式。以为能够原地起飞，殊不知挖下的坑却越陷越深。
公司的主营业务是为国资大客户提供产品和服务，也由于依赖大客户使得营收变得异常脆弱。一旦某个大客户不再续约，营收很可能腰斩。相比之下，由中小客户组成的营收会更加稳健。
疫情和经济下行带来的压力，让品牌方更关注销量，不改变成本结构的销量。因此，公司想通过投资MCN和直播电商，补全自己的销售能力，也建联更多的商家。
让商业逻辑闭环，也让营收变得健康。
但自然孵化主播，连接品牌的时间成本很高，于是替代时间成本的变成了资本，让资本加速商业的落地。这一次，我们的载体是直播电商线下展会。
聘请头部达人、主播、明星，以达人、明星吸引C端人流，带货主播链接B端品牌，获取好的货盘和机制，并以展销能力、主播带货能力证明销售能力。
以此里程碑事件转化销售服务，后续进一步提高其他服务的渗透。
但为什么会萌生这个想法呢？
CEO的合作伙伴里有一位失信人，称其为B。因为欠CEO的钱，被要求其付出资源孵化业务进行变现还债。
11月上旬，他向CEO画了一个饼：保本、低风险、来钱快且能够完善商业模式的线下展会。
B要求作为负责人，并承诺提供390万的收入。而做一场展会的“成本”大概350万，叠加其他场地招商和直播的收益，公司是稳赚不赔的。
但优秀的猎人总是以猎物出现，他一步步地实施着空手套白狼的计划：
B的利润：200+150-40+140=450万
公司的利润：-350+350+40=40万
这才叫资源整合：创造一个蛋糕，钱是老板出的，事是别人做的，但他是赚得最多的。
承诺是否履行不重要，因为他没有任何投入。圈不圈得到450万也没关系，圈多少都是赚的。而已经是失信人，所有风险对他来说都不是风险。
至于说公司是不是稳赚不赔，好像也不关他的事，他的钱已经揣进兜里了。
这个时候，我作为辅助队员开始介入了，第一步就是营收测算，看投资回报率是否如期，其次也为了定价。
1、成本分析
成本的部分相对简单，B引荐的供应商报价350万，我借助已有关系、官方渠道了解到其中存在150万的“空间”。
在老板看来，没有相关经验，再考虑到综合的风险。在不包含达人邀约的情况下，决策额外预留150万作为备用金，并使用500万作为落地成本极值。
如果最高成本还能打平，那肯定能赚钱。
展会的主要收入来源，包括门票、场地、直播。
我并不相信动动嘴皮子的人能够售出10万张门票，同期的同行最多也就是卖8万张。此时达人的邀约成本也出来了，大概140万。
低收入按照30%左右作为上限，最高要定1975元/平，结合竞品，大概得出了1800元/平。
招商部分
若完成全部的招商，并且扣除20%的提成，收入531万。
先聘请了流量达人，而带货主播状况不明朗。销售能力没有保障，于是剥离直播收入。
测量出极限值，那无非情况最差会怎么样？
门票和招商如果达成30%，且已有40万场地收入。整体收入300万，减去640万成本，缺口340万。
已知落地350万虚高150万，挤出水分缺口只剩下190万。控制好风险不动用150万备用金，缺口剩下40万。
只要招商、门票、直播比预想的表现得更好，那就能盈利。初步判断，营收测算没问题，那就启动风险评估吧。
第1次提出这个想法是11月18日，CEO预期在年前举办这一次线下直播展会，贴合春节前夕的年货市场聚集人流。
收集信息，根据上线时间倒推关键节点：
1、场馆档期：1月17日-1月21日，倒计时60天
年前唯一符合面积、天数需求的展期。
2、报批、招商截止：12月27日，倒计时46天
报批需要提供品牌落位图，所以也是招商截止日。
3、场馆锁档：12月20日，倒计时32天
超过时间签订合同及付款，展馆不再支持预定场地。
落实到核心问题：
1、有钱吗？至少500万。
2、能落地吗？60天做一个大型展会。
3、能招满250个商家吗？不到30个工作日。
我当时说：资金、招商没问题，其他的我来搞定。但每个人都说没问题。
回过头来才发现我忽略了人性。稳赚不赔的生意，借都要借出500万。失信人想要捞钱，箭在弦上也不可能反对。而招商负责人在我们都说好的情况，也不会说不行。
你的上级从来不需要你say no。
距离展会52天，B作为最高负责人仍未完成与场馆的签约，他利用负责人权限打造的信息差导致了项目推进缓慢。
而居间方的能力永远不是他自己，而是别人。
当他逻辑链崩塌、能力不足，除了@人什么都做不了，项目也出现巨大的卡点。
距离展会49天，我被任命救火，拿过了负责人的角色。但这种内耗，让时间节奏更紧张了。
任务拆解与项目组重构
基于供应商报价的服务项，对任务进行重新归类并再次枚举。然后从关键时间线和阶段制定优先级，让团队优先解决重要且紧急的问题。
到了负责人部分，达人、票务，并非我所长，所以基本是单线对接CEO，我更多是进度追踪并获取事后知情权。
负责人又组成了作战指挥部，最小的4人结构让会议时间变得更容易协调，决策也能够更敏捷。
原来创业最难的不是开始，也不是结束，而是做到一大半的时候，发现事情既不像开始时那么理想，又没有糟糕到需要果断结束的地步。
公众号：蛋解创业
今天早上在硬广里看到的这句话，和当时的处境蛮像的。我们在每个阶段都有机会能够停止，但贪婪让我们陷入了深渊。
在任务拆解过后，最紧急的事情是场馆预定和报批。但要花多少钱，准备什么材料，去什么部门报备我们都不知道。
选择MVP，让全包供应商先对咨询服务报价，解决当前问题，再二次磋商后续的合作。
最终，我们也接受了咨询服务的60万报价。在预估的营收里，60万支出占比不到10%。价值决定投入，精力应该关注另外90%了。
2、没有带货主播，降级明星达人
带货主播是商业模型的核心，也决定招商政策的走向，我们希望让品牌商家越过封账的企业级关卡，再在很短的时间调动人力、物力参加展会，需要很强的鱼饵。
但带货的主播也依赖品类，诉求好的品牌、价格、机制。招商未启动，都是空谈。此时，距离招商截止27天，我们决策先找无法提供销售能力的流量达人。
以流量达人作为背书，积累品牌和货盘给到带货主播，并以带货主播与品牌进行二次谈判。
3、外包策划设计，成本再次增加
企业已有的策划与设计团队能力不对口，自身也有繁重的工作，又只能选择外部合作了。
为了抢时间，又继续再次寄希望用资本解决问题。
Anyway，12月5日深夜，招商方案输出了！
4、为了招而招的招商，商业模式崩盘
但距离招商截止24天，却要招250家品牌。
真的不停下么？其实终止，比解决问题更重要。
恰逢年关，品牌方新一年的预算提报前，不太可能调拨资金。这种前提下，商务去谈和负责人谈是完全两个概念。前者自下而上层层审批，后者自上而下，谈成直接走流程。
于是所有负责人，全员变身商务，但决策层陷入了战术的勤奋是最致命的。
即使如此，一周过去仅仅招商20%。这个时候，还有选择权：延期。但由于390万“固定收入”的诱惑，决定继续往前。
为了保障落地，决定主动砸盘：免费参展，交个朋友。这也让我们丧失了商家选择权，产品定位乱了。
招来的B端商家，到底是希望达人选品、企业合作，还是卖给C端用户呢？商家比例失衡、落位先到先得，无法筛选商家、统一规划区域，最后C端用户买的不爽，B端商家卖的不爽。
没有时间谈判好的机制，邀约带货主播的希望也被磨灭了，商业模式崩盘了。
5、0推广的展会，0收入的票务
在我拒绝全包后，导致B无法居间获取前置收入，所以也不可能推广票务。
离展会20天，CEO决定让步，提供100万前置费用让他负责推广。
离展会7天，我们发现推广费用被挪用了，我们没有任何推广。
原来失信人一直听话的原因只有2个，还没走投无路、还不是最高收益点。
想要脱离依赖大客户的收入的我们，又被狠狠上了一课。
抛开血本无归，好像挺成功的。
1、办成了展会，还筛选出了一支铁军
60天、0经验、不到20名内部执行人员，办成了一次15000平米、250个参展商的展会，同行业半年起步。在企业中最稀缺的是能够跨行业、跨领域去解决问题的人。筛选出了这群人，就有了中坚力量。
2、24天招满了250个品牌方
接近50%都是头部、知名的品牌，例如奔驰、爱马仕、索尼、王老吉、周六福等等，我觉得大家挺牛逼的。
3、承诺的明星艺人、达人主播如期到场
15个抖音粉丝超过500万-100万的明星达人真的来了，包括商家最在意的陈意礼。
4、我们1个月转化了160万的服务合同
长线转化不是空谈，其次也建联了1000+的品牌负责人，他们都是企业未来的合作机会、发展的种子。
成功和失败，只是两个角度。
1、不该有侥幸心理
不管是否有用，应该更坚决、极致的反对，因为我是唯一能够保持理性且没有利益挂钩的角色。忌讳的是当断不断，理性反对又半推半就。
2、永远不能低估人性
人性不是理性，人性是不可为而为之。创业也好，合作也好。如果缺少对人性的洞察，只会被牵着鼻子走。
事后我有想过，如果我不让B的逻辑链崩塌，是不是这次展会就会成功呢？那他就有钱去还债，就不会挪用资金，票务能够推广，商业模式又能顺利运作了。
好像我帮助企业挽回损失的行为，反而加重了企业的负担。什么才叫做大局观呢？好在后面得知他的缺口是450万的十倍还不止，也让我松了一口气。
但如果当时的我是你，没有开天眼，你会选择旁观还是救火呢？
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