很多非常好的期刊都有半月一刊、一月一刊或者季刊等等的。我想想觉得像自己这样产出的东西可能过不了多久就要被遗忘在搜索引擎几百页的某一个结果中，然而却时隔一个多月也没什么新东西，实在汗颜。但一可借口太忙，二又实在太懒，此外也没有什么想聊的话题，因此很轻易地就和自己和解了。
但是最近恰好一如既往地在协作中遇到一些摩擦和问题，而协作在我的领域又是个难以避开的话题。因此我决定干脆来谈谈协作，看看能否解决协作中产生的问题，最低限度地，至少让协作不至于成为对我工作状态的过大掣肘。
首先可能有必要明确一下我这里所说的「协作」的定义。我们知道关于协作、开会、头脑风暴等等场景，其实先前已经有过非常多的先进理念或方法论来指导我们更好地在这些场景下产出内容和相互配合了。但是我这篇文章可能很少会谈到这些方法论，主要原因在于任何精妙的方法，如果无法落实，都无异于纸上谈兵。因此这里我仅仅局限于一种具体的协作，Apple官网对某职位（具体我记不太清了）的一段招聘要求说的就很到位，「在没有权力的前提下影响他人」。当然这种能力是需要训练的，并非一蹴而就的。不过不得不承认通常来说总会遇到需要协作的场景难以拥有一个「拥有权力去影响他人」的中心人物，或只是简单的其他协作成员不能积极配合协作。
一是如何协作。协作平台的选择、操作是否方便、是否容易上手等等。我常常见过很多非常适合协作的工具，但仅仅因为具有一定上手门槛，就让很多的协作最终依然沦为互传文件。这种情况实在令人失望。
二是协作者的问题。也许有的问题是我们自己的问题，但很难不承认，大多时候我们的协作者常产生各种令人哭笑不得的问题。对人性的把握或许涉及了管理心理学，但是我们能否至少降低这类人对协作的影响，起码不要让他们做「负功」呢？
三是沟通和效率。我至今依然常常遇到沟通不确切和开会效率低等等问题。有时候即使组织理念再先进、使用的工具再超前，但说到底做事的时候还是要回归到人的身上，人和人之间沟通效率不畅、人和人之间对同一件事情的理解有参差。很多时候哪怕只是一些小小的理解谬误，可能就会导致对方提交上来一些完全不合格的内容。当我们向对方进一步提出需求时，往往又被认为是一种「无理由的斥责」。说实话，假如我可以负责人事调动，我更倾向直接辞退这类员工，但很不幸的，我没有这方面的权限。
于是结合上面提到的三个问题，本来为提高效率、集思广益而生的「协作」，最终变成了「戴着镣铐跳舞」。极端情况下，你甚至不知道什么时候自己的协作者会背刺你。那么如何在人员有限制、权力有限制的情况下，依然尽量拉高愿意努努力的朋友们的贡献、降低整天向负半轴疾走类选手的影响呢？
这里我首先还是推荐沟通。如果通过沟通，至少明确对方对合作愿意投放的态度，毕竟相当一大部分人群不愿意合理正常地参与协作工作，可能只是因为他们的意见和看法没有在协作中得到充分的尊重，或者他们受限于某一位咄咄逼人的协作者的压力，而无法真实勇敢地表达自我观点。这些沟通放在会议/协作前进行，一有利于对方正常地参与到协作或讨论中来，二也确实有集思广益、碰撞新想法的机会。
接下来我列几种比较常见的协作者类型。我们从这些常见的类型出发，至少做到知己知彼，以尽可能有影响他人、提高协作效率的机会。
关于「咄咄逼人型协作者」，也许我们这里应该讲一些心理学知识，不过单从经济角度考量1，我偏向于观察对方在这次协作中所能产生的价值，如果对方确实对工作有所洞见，我认为部分地容忍其咄咄逼人也是可以接受的。当然在此基础上，还是要尽量尝试劝诫对方，使其能更尊重协作内其他成员。同时需要注意的是，这类协作者往往过于以自我为中心，如果不是其见地非常有价值，大部分情况下可能他们对团队成员的积极性打压是要远远大过于贡献的。
关于「划水型协作者」，据我观察，这类协作者往往对完成协作内容不甚感兴趣，他们更在乎能从协作中得到的收益，只要获得的收益合理，他们往往也不会拒绝一定程度上的工作。不过往往划水型的选手不会主动提出太有洞见的想法2。如果遇到这类选手提出有洞见的想法时，我通常建议给予适度的鼓励，因为这可能促进他们的获得感，进而更大程度地参与到协作来，由划水选手转变为积极主动型选手。
关于「高谈阔论型协作者」，这类协作者其实本身展现出来的状态也是积极主动的，但与积极主动型选手最大的差别在于，这类协作者提出的很多想法往往过于天马行空难以落地。但是这类协作者依然是好的，他们积极参与到协作中的态度本身就对整个团队的协作积极性有带动作用，另外高谈阔论式的观点也容易引起不少人共鸣，很多观点在抛弃过于理想的部分后，往往也能有一定现实意义。
关于「批评型协作者」，这类协作者与上面高谈阔论型选手产生的化学反应非常完美，很多时候甚至恰好能利于发现问题。他们往往非常关注方案/想法的落地执行和现实可行度，对很多内容有质疑，这些质疑偶尔会过度，但很多时候反而能切中要害，发现想法中天马行空和不切实际的部分。在团队协作中，我向来对这类人群非常欢迎，但考虑到提出批评往往容易打击他人积极性的事实，我通常倾向于高谈阔论者和批评者之间需要一个和事佬式的角色来调和氛围。这类和事佬角色可以通过适当的语言调解，例如指出想法的过分理想和强调仍然具有部分可行性等话术，来实现剥离一个过分理想想法的理想成分、找到其现实部分的目的。我们自己可以充当这类角色。
关于「积极主动型协作者」，这类人非常受每一类协作团队的欢迎，因为他们既以十足的精力参与到协作中，又以完满的状态完成协作任务，在有想法时积极提出，没想法时则学会倾听，简直是一个协作团队的天使。然而可惜的是这类人并不那么常见的同时，往往也只是某人的一段状态，而难以持续3。因此遇到这种状态时，有必要好好珍惜，尽量让对方能延续这种状态。
当一个协作团队所有人都能合理参与到协作中时，这往往会给协作带来极大的增益，在那种情况下，协作才真正能被称为是在提高效率、集思广益。
我知道可能很多类似六顶颜色帽之类的方法论会推荐所有人都参与到上述各个角色扮演之中，但是通常我还是认为在无权力条件下，想完全贯彻这类严密流程是非常困难的，因此与其创造一个根本在实操中难以进行的方法论，不如观察每类参与协作者的不同秉性，对症下药，以使团队协作能取长补短。
尽管前面聊了许多，然而难免还是会在协作中遇到不理想的成分。所以最后我简单来聊聊我如何应对不顺利的协作中带来的负面情绪。我们在一场不顺利的协作中很容易积攒负面情绪，这些东西可能很难消化或排解，单纯的摆烂又无法化解这些负能量，于是负能量在不断协作中越累越多，最后可能直接冲垮情绪阀门，影响心理健康质量。
显然我们不希望因为这类琐事而影响情绪稳定。排解负面情绪的方法可能是多样的，也是很多心理问题中常见的。我简单聊聊自己的办法，当然也比较常见——接触自己喜欢的事物、做运动、和好友倾诉等等，若能给读者一点借鉴自然最好。
稍微多说些，首先是在协作中产生负面情绪的起因，为什么产生负面情绪？什么样的负面情绪？类似这样去追问自己，可能是一个像「复盘」一样的经历吧。确切地说，这种「情绪复盘」是我常用的一种分析自己情绪状态的手段，通过这种情绪复盘，在客观梳理事件经过的同时，一方面让自我对矛盾起因更清晰，另一方面也不至于胡搅蛮缠，把某些没必要的东西郁结于心。偶尔地，这类「复盘」也让我能发现一些自己性格中的问题，从而在日后有意识地更正。
另外，假使在这种复盘中确实发现和对方存在一些误会，沟通依然是第一选择。如果沟通没办法解决问题，那就要关注问题的严重程度了。这些问题是否全部是因为对方？这些问题通过你的努力完全无法解决吗？你所处的环境是否会让这些问题不断出现甚至恶化？你和对方间存在的问题是不可调和的吗？你需要和对方长时间频繁接触吗？如果以上问题的答案全部都是「是」，那么可能此时远离对方是更合理的选择，不应该在这种情况下继续消耗自己的精力。必要的话，就我来说，甚至可能选择切换自己的工作环境来防止这种无谓的消耗，因为显然我们工作的主要目的是获得收入，在搭上大量精力之后还要再付出心理健康来「陪葬」，实在是得不偿失。
这篇文章是在协作中遇到了问题有感而发，为保持可能的输出习惯，后面也许还会有其他感兴趣的话题分享，不过具体怎样和什么时间不算确定了。衷心祝大家都能有愉快、高效的协作体验和稳定健康的心理状态。
若你有兴趣，可以阅读我的前一篇文章：《「新人报道」🧠“知识大脑”与“厚积薄发”，说说我的信息和思考》。
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