现在正在武汉光谷的亚朵酒店里，书桌前，凌晨 1 点。
前段时间工作一直很忙，构思了一些文章，都没能落地。不是因为文章本身的主题不好，而是因为，每一天回头看昨天的文章，都觉得不重要。
最近我的价值观变得太快，对于重要的事情，每天都会有不同的评判标准。可能前一天想聊聊项目管理的重要性，第二天马上又觉得能讲清楚业务场景才重要。
就这样在不断变化中，一个个课题被思考、搁置。
但不变的是一直在思考。
所以与其等难题被解决后给出完整答案，不如把一路的过程整理输出，也许更有意义。
所以就像题目说的一样，索性就聊聊此时此刻 28 岁的我，在这段时间曾面临的难题，从 3 个主题讲讲我的思考和成果：
之前我一直认为，信息爆炸才是焦虑的根源。
而最近有新的思考，其实信息本身就是一种焦虑。
其实这世间的思考和元素，大致可以分为四种：数据、信息、知识、智慧。
为了能让大家更直观地理解，我举个例子：
这一组例子，解释了这些元素之间的差别：
从我个人身上来看，我倾向于认为摄取过多的数据和信息，但又不做总结和消化，是无用的。
比如我们看新闻，看到了太多形式上的变化：比如“美国总统就职”，这本质上是一个信息，但如果我们缺乏背后的知识，或者不去深究，这件事对我们来说就没有任何意义。
因为：在使用这个信息时，你没有其关联的知识和智慧，所以并不能以这个信息作为输入，进一步创造什么新的价值。
而摄入过多信息的缺点显而易见：
你会在脑海里积累特别多的想法和念头，毫无头绪，白白地占用了自己的大脑内存，挤占了真正应该用于做关键事项思考的精力。
所以，如果想避免焦虑，有 2 个很好用的办法：
亲测有效，大家不妨试试看。
一般的产品经理都有这个问题。
具体表现在：
这样的工作方式是不对的。
「Slow is Fast」很多时候跑得快，反而容易陷入怪圈。
堆功能的坏处如滚雪球一般。我讲一个真实的例子：
我朋友 John 入职想好好表现，揽了两个大项目。兵贵神速，第一周就做好了两个项目的产品规划，基本上给自己工作量安排到了八成饱和的状态。
但紧接着新的业务变化和战略落地了，之前的产品方案上不得不加上一部分公司级别的需求，这让他的工作量变成了 120% 超饱和的状态。
而之前安排的需求，优先级明显相对变低了，但后续的滚雪球成本、维护成本，让整个工作量无限膨胀，最后压垮了John。
这个故事 John 总结了 3 点：
做产品开始越谨慎，细嚼慢咽，后续发育越好，切记。
做事要明确，明确做到什么程度，才不会拖延。
你可以仔细想想拖延的那些事情，基本上都会符合「不明确」「模糊」「待细化」几个特性。
而拖延，在产品经理工作中，是致命的。
因为头脑不清晰而导致自己拖延，会让产品毫无规划。
因为需求不清晰而导致他人拖延，会白白开很多会议。
所以如何避免拖延？于人于己，我各有 2 个方法：
对抗自己的拖延：
写待办的时候，别从结果入手，从问题入手。
很多人记待办喜欢记成「今天下午写完需求文档」这样的格式，这会导致这条待办变成了拖延的导火索，其原因就是事情不明确，粒度太粗，大脑思考这件事时会无从下手导致思维停滞。
真正好的待办应该是「今天下午解决：文档详情差哪些接口数据？」「今天晚上解决：文档什么时候评审？」，这些待办都是一个可以按部就班解决的具体问题粒度，会给到大脑很明确的处理思路，避免拖延。
对抗别人的拖延：
自己没想明白的，别开会。开了会，就别留尾巴。
很多产品经理面对问题喜欢拉会讨论，比如业务方不合作，就拉个会现场讨论，讨论的过程中没有任何倾向性，等着现场发挥见招拆招，会后留 todo。
这其实是很被动的工作方式。
不管你信不信：大部分通过开会解决的关键事项，在会前往往已经有结论了。
会前大家的思考越不清晰，开会时越容易发散，越不容易达成结论。而能够高效达成结论的会议，往往有一两个人是极其清晰能够描述清楚问题的，而产品经理作为多数会议的组织者，一定要达到这个程度。
进一步，如果开会实在不能达成一致，也不要留「再开一次会讨论」这种尾巴。开会的结论一定包括「可达成一致的点」和「不可达成一致的点」，并不存在「还需要进一步讨论的、模糊的点」。如果存在模糊的点，那一定是 3 大原因：
拖延于人于己，莫过于模糊二字。能让模糊变清晰，就是产品经理逻辑思维和能力的最佳体现。
以上三点我和很多优秀的产品经理朋友都交流过，我发现他们身上都有类似的特质，做事都无比冷静、清晰、稳重。总结一下：
这些方法论和思想，帮助我解决了无数难题，希望也能帮到大家。
虽然精力极其有限、写文的成本越来越大，但我仍然会保持思考和更新，谢谢能读到这里的每一位。
以上，感谢。
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