中国软件业失望与希望

1994年，和佳软件公司总裁陈佳和他科大的校友杨元庆共同竞选当时的中科院十大杰出青年。那时，陈佳是开思软件公司总裁，而杨元庆是联想微机事业部总经理。后来，评委们因为看中陈佳的软件高科技背景投票给他，“卖电脑”的杨元庆则吃了“一点儿没有技术含量”的亏而落选了。
　　10年后，杨元庆带领的联想集团收购了蓝色巨人IBM的PC部门，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC供应商，还要将联想总部搬到纽约。而此刻的陈佳还跋涉在亿元规模的管理软件企业里，为国内市场而奔忙。
　　也许地理距离上的一个太平洋已经足以映衬10年来中国软件与制造业的发展差距。不仅仅一个联想，同是上个世纪80年代末90年代初起家的企业，电信设备制造商华为已经赢得国际上的认可，去年海外营收超过22亿美元，全球收入462亿元人民币。类似规模的制造企业我们还可以举出TCL、海尔、万向等等很多。中国已经拥有了世界级制造企业的雏形，而国内最大规模的独立软件开发企业，年营业收入不过10亿元人民币。
　　多年以前，印度的软件工程师还是中国程序员们嘲笑的对象，但现在印度象的崛起早已让中国龙们汗颜。“1996年时，我们提到学习印度还觉得掉价儿。”东软集团有限公司董事长、总裁刘积仁慨叹。现在的情况早就变得不一样了。
　　2005年2月27日下午，中关村软件园的会议室中，一场对话正在进行。相对而坐的分别是中国和印度的软件企业代表，其中印度前四大软件企业TCS、INFOSYS、WIPRO、SATYAM的高层悉数在场。
　　一番寒暄之后，主持人希望印度企业展望一下中印软件企业的合作前景。会场一下子静了下来。沉默，长达几分钟的沉默，没有一位印度企业代表发言，直到一家中国企业尴尬地打破僵局……
　　几个小时前，北京香格里拉饭店的餐厅中，吃着印度厨师制作的地道午餐，INFOSYS中国区首席执行官林德茂——印度四大软件企业中唯一的华人总经理，无意中和负责外包业务的北京中软资源信息科技服务有限公司总裁严隽珏坐到了同一张桌子旁。很快，他们就用汉语聊了起来。
　　“说实话，参加这次会议也就是向你们学习。我们的差距太大了，去年一年你们就增加了1万人，都赶上好几个中软了。”严隽珏感慨地说，“过几天我就去印度了，先找一些同等规模的中小企业谈合作。”林德茂点了点头，显然很赞同严隽珏的看法。
　　中印软件企业对话结束后，一脸轻松的TCS中国区业务开发经理米琦上了返程的大巴。一个突如其来的电话让他兴奋起来：微软大中华区CEO陈永正约他的老板明天见个面。显然，与跨国公司的合作还是印度四大软件公司当前的工作重点。
　　进入2005年，几乎每一家中国软件企业都在为自己重新定位，中国软件业曾有的万丈豪情似乎都在残酷的现实面前磨灭殆尽。如此形势下，中国的软件业还有未来吗？

战略大挪移
　　王玮冰/文
　　金山公司总裁雷军几乎每去一个
　　“软件国家”考察，都会对金山的战略作出调整。
　　1994年初，风华正茂的雷军去了一趟美国，筹划将WPS 文字处理系
统进军海外，下定决心要成为中国的微软。后来，微软进入中国发威，WPS一败涂地。
　　2000年，从印度返回后，雷军感慨万千：可以随地大小便的印度拥有好几家过万人的软件企业。那么，金山没有理由不崛起。
　　2002年时，已经涉足网络游戏开发的雷军去韩国考察，看到韩国网络游戏繁盛，备受鼓舞。一年后，雷军再赴韩国，希望代理几款韩国游戏。此时盛大已引进韩国埃克多思软件(Actoz Soft)的《传奇》，并在当年底盈利6亿多元人民币。雷军大受刺激，认为只有“韩国模式”才能拯救中国的软件业，于是迅速把在线游戏研发的队伍增加到了400多人。
　　从1994年开始一路亏损，金山到2001年才开始实现盈利。那时雷军已经意识到，微软与金山的竞争就好像是围棋职业九段与业余五段之间的较量，“我对金山死里逃生有刻骨铭心的感受，最大的收获就是发现企业之间的竞争原来也有高层次与低层次之分。我们其实觉得举‘民族旗帜’也很累，关键是生存。跟微软的竞争中我们是铮铮铁骨，但为什么做不大呢？在前有微软、后有盗版这样的空前打压下，没有一家公司能做大，错不在我们。如果说有错，也是理想太宏大了。”
　　当雷军发现欧美模式行不通后，生存的压力又使他感到，学习印度太慢了。后来，国家已经开始号召学习印度，但雷军却给有关政府部门写了一个建议。“我提出要关注韩国，因为学习印度需要太久的时间。”
　　这样从理想主义到现实主义的转变，金山并不是唯一的一家。
　　“以后，创智不再投入做ERP软件平台研发，而是加强行业知识，与微软的技术相嫁接。”2005年3月10日，久未在公开场合露面的创智创始人丁亮坐在北京国际大厦的办公室里，神情果决。他目前要做的一切，不亚于重塑创智公司——彻底放弃自主研发ERP软件平台的道路，转而专注软件服务。“简单地说，就是‘微软技术+创智服务’的发展模式。”这个曾经立志要做“中国的Siebel”的软件公司，正在与过去想在管理软件平台研发上有所作为的战略彻底分道扬镳。
　　事实上，这种改变的征象早在去年10月就已显现。当时创智与微软继4月签订全球战略合作伙伴关系后，再次签订MBS商务管理软件解决方案合作协议。在外界看来，国际软件巨头与中国软件企业的联姻逃离不了这样一个窠臼——人家倚重中国企业的本土渠道优势，从而迅速向这个市场推进产品。不过，在丁亮看来，这次合作的重大意义其实是创智ERP改换门庭的契机。
　　1992年成立、以开发电信行业解决方案起家的创智正处在公司定位的历史性巨变中——这已是第二次。创智的第一次巨变可以追溯到2000年。1998年实现借壳上市后，手握大量现金，丁亮希望能在管理软件自主研发上有所作为。为了改变软件复用程度低、劳动重复性高的状况，创智希望能将多年的经验与一些底层的基础性开发平台结合从而产品化。“80%的产品化是我们的一个目标。”丁亮当时在公司内部非常明确地提出这样的要求。
　　那时，创智最大的产品化项目不外乎“创智CRM”——号称投资1亿元人民币的豪赌。这本可以成为雄心勃勃的中国软件企业进入软件巨头行列的一个标志性开端。事实上，丁亮已经深思熟虑过，不在操作系统和ERP等领域与国外软件巨头拼杀，而是选择相对架构不复杂、投入不会很多的CRM软件。从高调招募外企职业经理人，到投掷重金在软件研发，创智动作很大。但很快，市场成熟度、管理和成本控制等一系列问题使丁亮意识到研发产品、打开市场的艰难。2003年，创智出现了有史以来的第一次亏损。
　　促使丁亮做出彻底放弃ERP平台技术研发的决定是在深入了解微软之后——在此之前，创智的工程师并不服气，更不想放弃。2004年4月微软与创智签订合作协议后，丁亮带着十几个工程师到微软位于西雅图的总部考察和学习。“我们当场就做了决定，放弃自己研发ERP。”丁亮回忆说。在亲眼目睹这个世界上最大最赚钱的软件公司的开发机制及强大的资金实力后，丁亮说：“在所有的资源上，我们与他们都有巨大的鸿沟，我们还有什么不能放弃的！”
　　“在微软的MBS核心技术平台上，嫁接我们对行业的深度把握和了解。”丁亮认为创智终于找准了自己在全球软件产业链中的价值。
　　进入2005年，国内最大的管理软件公司用友公司也开始了经营模式的转变。“我们将从产品经营模式转到客户全生命周期价值服务经营模式。”用友公司董事长王文京在重新回到总裁位置的4个月后，对外发出了这样的声音：“产品还很重要，但它只是我们整个交付给客户持续解决方案的一部分，而不是全部了。”一位长期研究软件市场的分析师说；“这其实是一家产品型的软件公司向服务转变的大胆一步。”
　　为了实现转变，用友开始把过去产品型公司的思维方式放在一边。宋伟伟是用友华东分公司在2005年新任命的一个客户经理。她的职责是专门维护和发展与几个大企业客户的业务，帮助他们在用友内部协调资源，以使他们的任何信息化需求都能得到用友团队的解决，
　　这与用友过去被动对客户的产品订单做出反应不同。以前用友是产品导向型的企业，内部按产品线分成各个事业部。比如，迪比特要购买用友的分销软件，可能需要接触售前经理、实施和维护服务经理，如果他们要继续购买人力资源软件，就需要再去找用友人力资源软件的销售经理。但现在不同了。“我们将为战略大客户设立专门的团队。”王文京说。今年，用友将在专注ERP的股份公司增加600个员工，并在各个大区设立贴近客户的研发中心等机构。
　　“过去我们一直在学美国或者印度，其实我们中国软件业到了在学习别人的基础上，创新出一套中国成功模式的时候了。”王文京说。
　　王文京的老对手、金蝶国际软件集团有限公司主席兼行政总裁徐少春也意识到了服务的重要性，“我们发现，软件服务是个新的增长点。过去几年，服务收入占金蝶总收入的18%左右。”2005年，金蝶提出的市场口号就是：“主动服务，快速反应。”为此，徐少春把总部所有没有销售和服务经验的高层管理者全部下放到各个大区“锻炼”。同时，金蝶今年作为国内ERP开发商第一个加入了IBM的“开发商互利计划”，希望结合双方在产品、技术、服务和渠道方面的优势，共同开拓市场。“结盟将帮助客户营造一个优势互补、良性互动的产业生态链。”徐少春强调。
　　这种围绕客户做服务的方式与东软在1999年做出的选择殊途同归。“一个企业最重要的还是定位，这决定你能走多远。”事实上，从1991年做软件技术出口开始的刘积仁就认定，做一个软件产品的成功机会不大。“当时很多公司要打造自己的操作系统、数据库，做中国的‘微软’，但务实很重要，没有资源和影响力，你无法让你的客户信任你能打败微软。”刘积仁说。
　　东软并非没有做过开发软件产品的尝试。刘积仁在创业之初就发现，当时的市场条件很难让客户承认软件的价值。“我们甚至将本可以存到一张盘中的软件分别存到几张盘中，并装在一个大盒子里，从而让这个软件看起来有分量。”刘积仁用调侃的语调表达当时的无奈。
　　多年前，东软主要的收入都来自于彩色CT机和软件外包，因此一直被外界所质疑“没有自己的产品和品牌”。但到了这几年，东软的发展反倒超过了那些做品牌和产品的公司，2003年已经成为中国第二大的软件公司。
　　事实上，软件行业内早已为过去弥漫的过度虚热反思。小闫今年7月就将从清华大学软件工程学院毕业，这个28岁的软件工程硕士几个月后将到一家国内知名的IT公司从事软件研发工作。尽管他们学院是学校里目前就业情况最好的，但是闫依然感到，与几年前相比，软件工程师不再是炙手可热的职业。现在来招人的软件公司开出的薪水已经远远没有几年前诱人，“那时起薪要价7000~8000元月薪很普遍，现在则基本上5000~6000元左右。”
　　软件公司们近年也开始厉行节约。新中大软件股份有限公司在2004年的营业额没有太多增加，但是利润却提高了。“这有赖于我们对管理和办公成本的控制，比如出差时，能坐火车就不乘飞机。”新中大股份有限公司市场营销中心总经理姚晓华说。
　　2002年进入创智的公关宣传部经理杨元漪还记得与前任交接工作时的情景——当时，她打开了一个仓库，里面堆满了不计其数的印刷资料。现在，集团各部门再要印刷资料是要进行内部核算的。创智集团公关宣传部的员工几年前在全国各地有6个人，而现在全集团只在北京设了一个编制。创智2004年年报显示，创智科技能在2003年巨亏的基础上实现盈利，最大的功臣要归功于营业费用和管理费用大幅降低。

新机会在哪里
　　王玮冰/文
　　软件行业是一个高度依托于技术的行业，每一次技术的巨变，总有一些企业被甩出竞争的旋涡，一些企业则跃升到行业的浪尖。目前，整个软件行业的格局已稳定了近10多
年，已经有了一些变革苗头可以让中国的公司去承载新的希望。
　　平台软件
　　几年前，管理咨询公司麦肯锡在研究了世界上最成功的软件企业后，得出结论——一种新的采用了标准化的重用构件技术形成的产品，最终将会取代昂贵的定制编程和集成，这种方法是未来软件生产力提高的主要来源，也将成为软件行业未来前景的核心部分。
　　近年来，中国市场出现了许多业务基础架构平台厂商，比如思维加速、上海普元，老牌的软件公司金蝶和用友也开始进行这方面的研究，并推出了相关的产品。
　　一年前，上海普元信息技术有限公司董事长刘亚东开始进入密集的“市场曝光期”，为他在4年前创立的普元软件造势。这位AsiaInfo(亚信)公司创始人之一，曾任亚信公司首席运营官的留美博士甚至还在去年底出版了一本书——《软件中国的机会》。在书中，他声称面向构件的软件新模式才是最适合中国市场的软件应用模式。
　　所谓面向构件的软件模式就是，构件成为进行软件开发、复用和组装的“积木”和基本单元。一个构件可以有100行代码、也可以有1000行代码。一个软件的构成因而被重新定义，它不再是由一行行的代码来描述，而变成是一个个具有独立功能构件的集合了。这种模式的特色在于面向互联网部署，以可视的结构和可复用的方式，更好地支持现有及未来可发展的业务流程。
　　“中国企业目前发展水平要求其软件应用必须灵活，随需应变。面向构件的软件新模式就可能实现这种要求。”在刘亚东看来，中国企业没必要模仿有很多技术遗产的美国套装软件应用模式，而是应选择一种能解决中国问题的软件模式。
　　普元成立于2001年3月，刘亚东和此前同为亚信高层，曾任亚信副总裁、首席技术官的黄柳青博士共同创立。从去年正式进入市场后，共发展了200多个合作伙伴，有20多个终端用户使用了普元的构件平台。在普元的应用客户中，有许多是对稳定性要求极高的电信行业客户。
　　“面向构件的技术提高了软件开发效率，并解决软件开发的灵活性问题。因此在中国市场非常有前景。”2年前就开始研究此类业务基础架构软件的计世资讯资深分析师曹开彬说。
　　和很多新生的小型软件公司一样，普元目前发展最大的软肋是，如何让中国的企业用户们了解面向构件的软件新模式，并敢于使用目前还名不见经传的平台级软件。
　　Linux
　　Linux作为源于软件玩家发起的开源运动，为世人提供了一种新的软件研发模式，引发IT领域的大地震。尽管受到微软公司的拼命打压，但日渐强大起来的Linux显然已经使这个IT领域霸主方寸大乱。《商业周刊》援引市场研究机构IDC的预测，在服务器市场，如果以销售量计算，到2007年，Linux操作系统的市场份额将从目前的24%上涨到33%，而Windows的市场份额将为59%，因此微软公司未来3年的市场份额增长几乎陷于停止，高利润率也遭到挤压。新旧技术交织的动荡时局，正是一些新兴软件公司的机遇所在——尤其是立志于做成全球巨头的中国软件公司。
　　“上班第一天，我作为市场总监列席高层管理会议时，听说这个成立仅仅几个月的公司就已获得了价值1000多万元人民币的签约合同，觉得这一行真是很赚钱。” 2000年9月，在外企工作了十几年的赵晓亮加盟红旗Linux。
　　但很快，他就意识到新技术领域充满机遇，同时也面临不确定性。Linux要想在中国市场大行其道，并获得真金白银非常艰辛。不久以后，他获悉那个会上提到的很多合同都因各种原因而流产了。
　　几年来，在中国市场试图把握Linux机遇而进入又退出这个领域的小公司着实不少，去年首度实现盈利的红旗Linux是能坚持生存下来的一个。这一方面有赖于政府在Linux领域的支持，也得益于红旗Linux努力在行业内获得的影响力。
　　由红旗Linux在2004年发起的Asianux联盟就引起了业界的关注。他们将占亚洲主要市场的中、日、韩Linux厂商联合起来，承诺今年夏天将发布世界首款支持中日韩英四种语言的Linux服务器Asianux 2.0。在去年7月上海召开的OracleWorld上，Oracle共同总裁Charles Phillips评价Asianux是“ Linux 在整个区域成熟的里程碑”。
　　“我们与目前国际上第一、二位的Linux厂商的差距并不很大。目前，世界上最大的Linux厂商RedHat公司也不过几百人的研发队伍。”赵晓亮庆幸在Linux领域，所有的厂商都几乎在同一个起跑线上。
　　从1999年开始，中国政府将把对Linux的支持逐步落实到具体的政策法规中去，为Linux在中国的推广应用创造了良好的条件。这正是像红旗这样的中国小型软件厂商的机遇所在。
　　根据市场研究机构IDC的数据，在服务器市场上，Linux在未来几年内将以每年25%的速度增长，中国的Linux市场更是保持40%左右的增长速度。到2005年，全球Linux市场将达到140亿美元的规模，中国市场占有率将从2001年的4.47%平稳地上升到2006年的26.77%。

中国软件业三大问题
　　冀勇庆/文
　　中国所有软件企业的偶像都是美
　　国的比尔.盖茨，却从未留意
　　过中国是否具备比尔.盖茨成功的土壤。在我们一味地强调中国的低成本、高素质的软
件人才优势的时候，却往往回避掉了另外一些同样重要的问题。
　　国内市场真的很大吗？
　　我们常常听到的一句话就是：“中国和印度不同，中国有广大的国内市场，我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计，近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。早在2002年，中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度，在一次软件业的研讨会上，一位主管官员也不无自豪地说：“我觉得中国软件业发展得很好，我们早就超过印度了。”
　　2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元，两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中，国内市场一直占据着主导地位，近些年一直保持着90%左右的比例，另有10%左右为出口。
　　但是，近2000亿元的市场真的很大吗？2003年全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本为10%，而中国的市场份额只有2.6%。我们是比印度要大一点，可是又大了多少呢？2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切，每家企业又能够切到多少呢？况且，其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。
　　而且，我们的统计口径与其他国家也有所不同。在美国，企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中，有大约30%是嵌入式软件，还有30%是系统集成。在嵌入式软件中，有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件；而在系统集成中，自主开发的软件收入更是少得可怜。例如，某系统集成商为国内某电信运营商做的一个计费项目，合同总金额超过1亿元，但是扣除掉采购的IBM服务器、思科的路由器、Oracle的数据库金额之后，自己开发的软件部分甚至都不到1000万元！而许多这样的系统集成的总金额却被全部计入了当年的软件产值。难怪当时为这家公司做上市审计的会计师感慨地说：“没想到这就是所谓的软件高科技！”
　　因此，我们可以肯定地说，从目前的规模来说，中国的国内市场还不足够大，还不可能催生出像微软那样巨型的软件公司，用北京书生电子技术有限公司董事长王东临的话来说，我们的软件企业就像“鱼缸里的大鱼”。
　　2004年对于国内软件企业的老总们并不是温暖的一年。他们四处寻找市场，却都很迷茫：“都说市场很大，为什么我们却找不到呢？”去年上半年，各大软件类上市公司的主营业务收入的增幅没有一家超过30%。而那些在中国的跨国软件公司，也远远没有做硬件的公司日子过得滋润。
　　虽然一些学者在“教育”国内软件企业要关注国内市场，但是实际上越来越多的国内企业正在急急忙忙地向海外市场挺进。中软董事长唐敏认为，中国软件企业要发展壮大，最重要的一点就是要走向国际。为此，中软已经在美国和日本设立了子公司，国际市场的收入在公司总收入中的比重也从6%提升到了将近10%。唐敏甚至希望将来中软的海外收入能够占到1/3以上。而用友、金蝶、浪潮这些传统上非常注重国内市场的公司也都投入很大的精力在国际市场上，浪潮甚至由集团总裁孙丕恕亲自主抓外包业务，为此还特意招了一名外籍人士具体负责。
　　做产品还是做服务？
　　几年前麦肯锡咨询公司的几个顾问所撰写的《软件业的成功奥秘》一书，在软件企业老总圈子里传阅率非常高。因为几乎所有的中国企业在一开始都把成为“中国的微软”或者“中国的SAP”作为自己的目标。但在经历了将近10年的发展后，这种以在研发、品牌上投入重金为基础的欧美软件企业发展模式看来并不适合中国的水土。中国软件企业的财力、国内的商业环境以及核心技术的缺失，都决定了走产品道路是一个非常艰苦的选择。
　　在大众软件市场，上个世纪90年代初，当金山依靠DOS版WPS在中国横扫千军的时候，也就注定了它在未来的失败。随着Windows成为主流操作系统，与其捆绑的中文版Office也同时席卷了国内市场。金山陷入了两难的境地：每一轮新的Windows操作系统升级都意味着金山必须投入很大的资源做新版WPS的开发，但由于Office已经成为事实标准，盗版的大量普及也使得金山的WPS没有任何价格优势。金山所做的工作就是“赔本赚吆喝”。事实上，微软几乎从未认真地组织过对WPS的打压攻势。由于缺乏对平台标准的控制，从整个国际市场来看，只要微软看中的软件细分市场，没有一家企业能够在Windows平台上与之抗衡。直到金山将自己定位成一家提供互联网游戏的服务商，金山的悲剧才宣告结束，“去年一年赚的钱比以前的N年都多”。
　　而在企业级市场中，当年中国企业会计电算化的巨大需求和政府的几条保护条款造就了中国独特的财务软件市场和用友、金蝶两家中国最有名的软件产品公司。到了今天，这样的市场和机遇已经一去不返。
　　很多在企业级软件行业做过的“行家”都知道一条秘诀——在中国，要让软件企业赚钱，首先砍研发费用。原因很简单，因为管理基础的薄弱，以及信息化积淀的欠缺，中国企业客户的需求非常随意，太多样化，产品的复用率非常低，软件公司就像装修公司一样，基本上都是先砸光再个性化定制。在这种应用环境里，几乎所有的研发投入都收效甚微。大量的低效重复劳动，也吃掉了软件公司大量的利润。而那些管理比较规范、利润也比较丰厚的大企业的生意，则早已被国际巨头们瓜分掉了。
　　作为内地登陆香港联交所的第一家纯“外包”概念股，中讯软件在涉足软件外包领域之前，也曾进入过软件制造领域。作为Oracle中国第一代Sales，中讯的创始人王志强在创立中讯之后，有做集团财务软件的尝试。最初，他也曾春风得意。尽管每套集团财务软件产品高达100多万元人民币，但仍能频频在各地签下单子。但是很快，王志强就发现入不敷出。虽然单子越来越多，但是现金的流出却比现金的流入快——你无法用迟迟未收回的现金来给员工发放工资。一方面，集团财务软件需要不断在各地投入人力去实施维护，但客户显然不愿意为软件公司的这种支出买单；另一方面，为了维护产品技术上的先进性，公司需要持续为这个产品投入研发人员和资金——这又陷入了资金的死循环。
　　后来，王志强忍痛放弃了这款投入几百万元研发的财务产品。“软件和服务的价值被人们大大低估。”王志强无奈地回忆。有意思的是，不久前还有朋友找王志强，要给他一个价值20万元的国内软件项目单子。“我谢绝了他的好意。”王志强说，“按照我们对国外订单的价格衡量方式，这个软件实际要投入的成本其实是100万元人民币左右。”
　　事实上，直到今天，对软件和服务价值的低估依然是一个问题，即使在中国市场有多年开拓经验的跨国软件巨头也经常会为此挠头。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭上个月在新加坡碰到印度公司的同事，“当我提到说服中国客户接受有偿的软件维护很难时，对方非常不解，因为在印度这早已约定俗成。”
　　正是这些残酷的现实，使得大部分按部就班做产品的公司感到步履维艰，因为他们不得不依照别人制定好的游戏规则，用自己短处去硬拼对手所长。但是这并不表示在中国做产品就没有机会，正如PC的普及造就了微软，企业对信息化管理的需求造就了SAP、Oracle一样，中国软件企业真正的机会就在于下一次技术变革和新的商业模式切换的混乱时期。但这依然不容易，它需要领导者卓越的远见、对研发不懈以及正确的投入，还有必要的好运气。

软件企业就不需要管理吗？
　　软件企业曾经被作为一个“宠儿”来对待，享有各种政策的优惠——税收、人才、土地等等。以至于几年前普元公司的总裁刘亚东曾和一个地产大亨开玩笑，说要是两家能够成立一
家合资公司，利用软件公司享有的税收政策，卖软件送房子，肯定能够赚大钱。
　　但是就如同大多娇生惯养的孩子一样，这株被尽心呵护、寄予厚望的幼苗却始终没有长起来。所有的这些优惠，都给软件企业造成了一种错觉——那就是软件企业不同于一般的企业，可以不按照一般企业的规律去运营。这就如同在互联网泡沫期间人们“宽容”地看待竞相烧钱的互联网公司一样。
　　因此，我们可以看到很多这样的怪现象：
　　A软件公司为客户做实施的时候，一旦客户提出修改的要求，从来都不能够及时做出反应，因为在前几年的一次动荡中，公司产品的源代码已经丢失，以至于现在已经没有人敢修改程序；B软件企业在外地的一家分公司，一年收入600万元却花了700多万元也无人过问，因为公司从来就算不清楚一个项目的成本是多少；C软件公司，每年年底做预算都是老板一拍脑袋下面财务部门就直接编出来的，而且从来也没有完成过；D软件公司，天天给自己的客户做信息系统，可是自己用的信息系统却漏洞百出……
　　在这样的大背景下，行业从业人员的心态也不太成熟，很多刚从学校毕业的大学生还没有干活就要求很高的待遇，结果是眼高手低，什么都干不好，却把软件企业的成本一抬再抬。
　　一场IT行业的寒流使得所有的中国软件企业都清醒了过来，他们发现其实自己手中并没有多少东西，如果再没有了管理，他们就将一无所有。
　　丁亮的创智公司经历了一个痛苦的过程，从多元化到失控，然后处理掉非相关的业务，创智走出了一个轮回。去年，创智实行了内部责任制，大幅度地削减了成本，在当年收入继续下滑的情况下，却实现了扭亏为盈。“我考虑了很久，我们的核心能力不是技术，而是管理。”丁亮说。他现在甚至认为民工经过适当的培训同样能够胜任普通的软件编程工作。
　　对于立志做服务的大多数中国软件企业来说，同样也必须了解自己所处行业的经济特征：服务型企业的成本主要是以投入的人力时间及工资成本来衡量的，服务的边际成本通常是固定的。
　　随着大批跨国公司将其业务外包，软件服务成了一个欣欣向荣的行业，印度的软件企业正是借此发展起来，以至达到三四万人的规模。同时，印度企业也开创了一种工厂化的管理模式，即通过严格的流程管理将一个庞大的软件开发或者服务过程分解成若干可以量化管理的小流程，每个经过培训的熟练的程序员只需要严格按照流程操作就能够完成。
　　刘积仁曾经写过一篇文章，名字叫做《软件就是制造》。这个名字非常贴切，中国的制造业已经取得了令人瞩目的成就，“软件业的白领们”为什么就不能放下架子，虚心地向“制造业的蓝领”学习一下呢？
　　中、日、美、印四国的公司，既竞争又合作。

软件外包“四国演义”
　　冀勇庆 王玮冰/文
　　“我们正在进行集约化管理。”
　　NEC信息系统(中国)有限
　　公司软件开发事业部总经理纳福研造说。去年，NEC进行了重组。针对海
外的软件外包业务，NEC专门成立了统一的管理部门──海外活用推进统括部门。以前NEC下属的各个公司均各自为政，自主选择看中的海外公司发包；现在NEC计划集中选择一批优秀的外包公司，以达到提高质量和效率的目的。这个改变将很快传导到中国：以前NEC在中国的60多家软件外包的合作伙伴将进行大幅度地裁减，最后仅保留20家左右。
　　目前，NEC主要把软件外包给中国和印度两个国家，其中发给中国的工作量有3000多人，而印度则只有400多人。除此之外，NEC也向越南、菲律宾等成本更低的国家发包，但数量较少。“这里还是有一个语言的问题，中国人更容易学习日语，我们如果对中国公司发包只需要把日文的设计书直接发过来就可以了，而发给印度还需要翻成英语。”纳福研造说，“因此，我们发给印度的主要是国际上比较通用的软件，如中间件等平台类产品。”
　　而且，日本和印度的质量管理体系有很大的区别。NEC有自己的一套管理体系，在内部称为质量会计体系，依据的是ISO质量管理体系，NEC每半年都会重新修订质量目标并努力达成目标。目前，纳福研造所在的NEC信息系统(中国)有限公司也正在计划进行CMM认证，他们希望通过这个认证弥补公司在软件开发过程中管理的不足。
　　在整合之前，NEC信息系统在北京、上海、大连各有10多家合作伙伴，总部交过来的软件开发业务有2/3自己开发，另外1/3则分包给这些合作伙伴。这种外包有两种方式，一种是把一个包整体交给合作伙伴；另外一种往往发生在客户对时间要求非常紧的情况下，他们就会要求合作伙伴到他们这里来，双方一起做开发。如果没有相当的默契，这种开发是不可想象的。
　　与其他国内的外包公司不同，NEC对外包伙伴的整合反倒令中讯软件集团股份有限公司总裁王绪兵窃喜。目前，中讯是北京最大的对日外包公司，也是国内为数不多能够直接从NEC总部拿单的公司。王绪兵甚至已经在期待更多的订单了。
　　中讯的另一位创始人董事局主席兼CEO王志强此时正在紧张地准备着他的全球路演。在香港主板上市的中讯将在3月底公布2004年年报，这将是一份激动人心的报告。2004年上半年，中讯的营收增长了63%，下半年仍然没有减速的迹象。坐拥超过2亿港元的现金，王志强现在发愁的是向股东们说明如何使用这笔资金才能获得更高的收益。自去年5月上市以来，中讯的股价一路上行，从1.5港元升至4.5港元，累计涨幅高达200%。
　　这个奇迹仅仅是依靠软件外包完成的。令王志强倍感自豪的是，中讯已经具备了接100人的大项目的能力，这在国内的软件外包公司中已经是凤毛麟角。“我们现在接活儿也要看规模了，有些太小的活儿我们就不做了。日本人最注重的是三点，先是时间，然后是质量，至于价钱，往往是放在最后的。而在国内，你做完了项目都还不知道能不能拿到钱。”
　　目前，中讯的员工已经超过了1000人。除了在北京腾达大厦的9层占据了半层之外，旁边的6层小楼已经被中讯租下了整整4层，而西客站附近还有一支开发团队。仅在北京，中讯就有800人的队伍。
　　令王志强和王绪兵忌惮的是印度软件公司近来的举动。2月底，印度前四大软件公司齐齐来到北京，他们迫切希望能够借助北京这个对日出口的大基地，迅速打开日本市场。印度维布络(WIPRO)信息科技(上海)有限公司的业务经理佐佐木就是日本人，他一直在寻求与日本公司的更多合作。
　　早在两年前，佐佐木就曾经找到中讯，商谈合作的事情，最后却没有成功。究其原因，中讯希望引进WIPRO先进的软件人员培训方法并在中国产业化，WIPRO则希望借助中讯与日本客户建立良好的关系。双方谈了半天却没有找到共同点，只好放弃了。如今，印度公司又来了，怎不让中讯心惊肉跳。
　　而实际上，除了竞争之外，国际间的合作早就开始展开。2000年开始，NEC承担了一个超大型的银行系统项目，最后就是由四国的公司协作完成的：其中，美国和印度公司负责基础平台的开发，而应用部分则交给了中国和日本公司。纳福研造所在的部门一共承担了3100人月的工作量，任务高峰时有120人同时作业。为了保证时间进度，他将其中的一半工作量外包给了中国公司。
　　部分是为了分散风险，中讯还接下了Sun在中国的产品售后服务。最近，中讯又和IBM、HP等国际巨头结成姻缘，为此中讯还接受了他们长达半年的调查。与这两家巨头的合作实际上是一种人员派遣：中讯派出技术人员到这两家公司的中国研发中心去做产品或者项目开发。“我们还在和摩托罗拉和EDS谈类似的合作。”王志强说，“印度公司大规模进入中国对我们说不定还是好事，他们可能会大幅度拉动美国公司在中国的订单，这样我们也会有机会了。”
　　“我预计今年北京市的软件出口将会增长50%。我们在日本的客户已经越来越多地直接下单给国内的厂商了，他们都想降低成本。我相信这不会对我们本身有太大的影响，因为日本市场太大了，我认为我们今年的业务还会至少成长10%。”纳福研造认为，中国的外包市场充满了机会。而这也正是资本市场的部分看法。
　　在风险投资人的眼中，中国目前唯一有利可图的软件企业就是软件外包商。乐文勇已经从事了8年风险投资行业，作为集富创业投资(香港)有限公司中国代表，他2001年从日本回到北京。几年前，集富将100%的注意力放在科技投资项目。目前，他们已经在中国投资了17家IT领域的公司，但跟软件有关的企业只有一家大连的软件外包商，他们已经发展到800人左右的研发队伍。
　　乐文勇的评价甚至代表国外风险投资家对中国软件外包业的追捧：首先，中国软件工程师成本比较低；其次，如果拿到世界500强中的一家高端客户，就有可能吸引另外499家，市场潜力大；第三，欧美订单数额大，投资回报也很高。而且这类客户的付款信用高；此外，欧美国家近年很忌惮将鸡蛋放在一个篮子里(印度)，这正是中国企业的机会。