我做了快8年技术管理工作，最近1年感受到外部业务的持续下滑压力，和内部团队的问题频发。觉察到问题比较严峻
仔细回想在6年前定好团队的架构，执行流程后，用2年时间把团队架构完善好，然后每年都是简单的小修小补。再也没有投入完整的时间考虑管理工作本身。已经3~4年没有仔细的考虑过团队的改善和优化了
写下此文，是剖析自己的问题，以及自己对后续工作的改进思考
健康的管理者已经不在事事亲力亲为，到处救火了。但管理是一个很玄妙的东西，做了不等于做好了！
通常初期做好一些基本的流程之后，团队就基本可以自己跑起来了。剩下的问题都是疑难杂症，比如团队不学习、团队之间的一些灰色地带怎么处理、团队氛围怎么提高等等
疑难杂症不处理，团队也能运行。但如果不进行持续管理和改善，久而久之，团队的执行力就会逐步下滑，早期的问题会越放越大，甚至可能团队间的矛盾会越来越深
管理不持续，等于没有管理。这就是管理者的懒惰。这种情况下无论管理者做再多执行层面，基础层面的工作，也没办法拉回来已经跑偏的团队
人都害怕麻烦，管理者也不例外。不处理疑难杂症的根因，在于不知从何下手和对畏难心理。从我自身来说，这两者都有。这也就是懒了
我通常会想：对管理的重新改进，可能意味着要打破现有的体系。但是现有的体系跑的好好的，咱去打破他干嘛呢，会不会变的更糟？
另外就是流程的改进影响的不是你自己，而是整个团队，设计的不好祸害的人太多。所以我在这方面特别谨慎
总之不管如何，想要改变团队，从改变自己做起。大的变革叫革命，小的变革叫优化。所以调整自己的心态，从小的优化做起。也把自己的时间算算账，多投入到管理工作一些。
不管怎么样，改变团队先从改变自己做起！
要把管理工作抓起来，首先要把现有的日常工作梳理清楚。注意，这里必须是日常工作的细粒度给整理出来。不要一概而论的如商务工作，项目跟进等等太粗放的维度。这是为了后续把能拆出去给别人的工作拆出去，把自己更多的时间留给管理上的改进。
我梳理自己的现有工作如下：
（1）日常投标商务文件安排和检查
（2）合同管理（编写、安排盖章、检查）
（3）发票开票和付款处理
（4）项目售前沟通，出方案/报价
（6）协助客户处理商务问题
（7）找客户要应收
（8）所有报价管理
（1）非正常项目交付文件编写
（2）项目验收文件编写和会议参加
（3）少部分项目架构思考编写
（4）部分技术难题解决
（5）部署工作标准化推进
（6）少部分历史项目自己开发变更需求
（7）少部分历史项目自己运维
（8）硬件开发工作自己完成
（9）嵌入式开发工作自己完成
（10）部分项目带队进行需求调研
（11）SSL证书申请
（12）给客户编写专利
（13）产品后续推进方向的统一规划
（14）统一开发框架思考和上手修改
（1）交付方案设计（装修CAD）
（2）交付计划安排
（3）采购清单项梳理
（4）交付过程中大项采购谈判与商务合同处理
（5）盯大项采购交货
（6）带队进行现场交付
（7）交付验收资料准备
（1）检查研发反馈的服务器问题
（2）内外网映射问题上手检查
（3）研发临时需要的服务器环境准备
（4）考虑服务器资源的分配和采购
（1）项目实施工作安排
（2）交付工作流程梳理
（3）各项工作的标准化SOP
（4）月度绩效评估
（5）月度目标制定评估（完成的不好）
（1）研发过程执行检查
（2）售前可研工作的标准化
（3）项目交付标准SOP流程撰写
（4）SOP的持续宣贯
（5）团队内部持续性培训
（6）产品后续推进方向的统一规划
要把更多的时间腾出来做管理，就需要把既有的非本人必须做的事情标准化，然后分派出去。哪些是可拆分和标准化的工作呢？有这么几类：
（1）不是你主抓，属于日常琐事的（如SSL证书申请）
（2）明显已经可以界定不属于你的执行工作
（3）可以教会别人的标准化执行工作（如简单的CAD装修图绘制）
（4）能形成SOP由下属完成的工作（如交付计划执行、采购清单项梳理等）
以上任何事情，不管有多简单，都要形成SOP的文档。有人不会，简单的甩文档出去。复杂的对着文档实操讲解一遍。有SOP非常重要，这是一个团队能持续性标准化产出的关键，也是新人能快速上手工作的关键
经过梳理，可拆分出来给别人的工作如下：
（1）日常投标商务文件安排和检查 —— 编写SOP和反馈机制、相互检查机制，给出去
（2）合同管理（编写、安排盖章、检查） —— 编写和盖章给出去，检查保留！
（3）发票开票和付款处理 —— 编写SOP后给出去
（4）项目售前沟通，出方案/报价
（6）协助客户处理商务问题
（7）找客户要应收
（8）所有报价管理
（1）非正常项目交付文件编写 —— 给出去
（2）项目验收文件编写和会议参加
（3）少部分项目架构思考编写 —— 让自己保持技术敏感度，保留！
（4）部分技术难题解决 —— 让自己保持技术敏感度，保留！
（5）部署工作标准化推进
（6）少部分历史项目自己开发变更需求 —— 给出去
（7）少部分历史项目自己运维 —— 给出去
（8）硬件开发工作自己完成 —— 无人可用，暂时保留！
（9）嵌入式开发工作自己完成 —— 无人可用，暂时保留！
（10）部分项目带队进行需求调研 —— 让自己对一线保持认知，保留！
（11）SSL证书申请 —— 编写SOP后给出去
（12）给客户编写专利 —— 指导，并给出去
（13）统一开发框架思考和上手修改 —— 思考和细节整理，修改给出去
（1）交付方案设计（装修CAD）—— 无人可用，暂时保留！
（2）交付计划安排 —— 编写SOP，指导并给出去
（3）采购清单项梳理 —— 编写SOP，指导并给出去
（4）交付过程中大项采购谈判与商务合同处理
（5）盯大项采购交货 —— 做好安排，给出去
（6）带队进行现场交付 —— 短期内暂时保留，团队稳定后给出去
（7）交付验收资料准备 —— 准备给出去，保留检查工作
（1）检查研发反馈的服务器问题 —— 给出去
（2）内外网映射问题上手检查 —— 给出去
（3）研发临时需要的服务器环境准备 —— 给出去
（4）考虑服务器资源的分配和采购 —— 保持对公司硬件资源敏感度，保留！
（1）项目实施工作安排 —— 强化本项工作，提高频次，保留！
（2）交付工作流程梳理 —— 尽快完成，持续迭代，保留！
（3）各项工作的标准化SOP —— 尽快完成，持续迭代，保留！
（4）月度绩效评估 —— 重新梳理SOP，提高本项工作质量
（5）月度目标制定评估（完成的不好） —— 重新梳理SOP，提高本项工作质量
（1）研发过程执行检查 —— 建立管理时间盒，为该项投入时间
（2）售前可研工作的标准化—— 尽快完成，持续迭代，保留！
（3）项目交付标准SOP流程撰写 —— 尽快完成，持续迭代，保留！
（4）SOP的持续宣贯 —— 建立管理时间盒，为该项投入时间
（5）团队内部持续性培训 —— 建立管理时间盒，为该项投入时间
（6）产品后续推进方向的统一规划 —— 建立管理时间盒，为该项投入时间
根据以上评估，以我的情况为例，共计43项工作。
管理时间盒的目标是为了把日常要做的管理动作加到每月的行动计划中。通过行动计划固定管理动作，防止少做漏做不做。
在我之前给自己列出来的所有工作中，SOP等工作不属于日常工作，而属于一年一次或者半年一次的一次性工作，需要集中精力花大把时间来解决。
而研发过程执行检查、月度绩效/目标评估、团队持续性培训等则属于日常工作中必备的管理动作。先把管理工作确定了，然后再把其他的工作按照重要度安插在整月工作中。
在管理时间盒中，我仅把日常性管理工作加入时间盒，制定好完成节点和周期。其他日常性工作视情况进行安插。
我给自己定义的管理时间盒如下：
| 分类 | 管理方法 | 频次 | 具体时间 | 单次时长 |
|---|---|---|---|---|
| 目标 | 月度绩效/目标评估 | 每月一次 | 每月5日，假期顺延 | 60分钟 |
| 计划 | 制定本月非日常工作（大项）的工作安排 | 每月一次 | 每月第一天，假期顺延 | 40分钟 |
| 执行 | 安排团队开团队晨会，随机参加一个 | 每周一次 | 每周二，出差顺延 | 15分钟 |
| 执行 | 项目随机检查 | 每月一次 | 每月20日，随机检查一个项目。检查计划制定、过程执行 | 60分钟 |
| 检查 | 随机找一个一线同事听取最近的用户反馈，项目开发反馈 | 每月一次 | 每月20日，假期/出差顺延 | 40分钟 |
| 改善 | 自身工作复盘 | 每月一次 | 每月最后一天，假期顺延 | 30分钟 |
坚持执行自己定好的管理时间盒是最难的一步。如开头所说，人都有惰性，像管理这种对自己费时费力，对同事来说也出力不讨好的事情，很容易被自己放弃
我之前就经常以出差、杂事太多、当前有非常重要的工作等原因，把管理工作推迟、进而放弃。所以我计划采取两个常规步骤：（1）提醒；（2）自我激励/惩罚
提醒工作采用GTD工具，制定好执行时间和周期循环提醒。
自我激励/惩罚在每月月初制定计划的时候一同写好，并把计划和奖惩贴到工作提醒自己。
以上！希望我们都变成更好的自己
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