Сразу о том, кто пишет
Работаю fractional/interim CTO. Все контракты под NDA, поэтому пишу под псевдонимом и не могу рассказывать «как мы в компании N». Будут обезличенные истории. Понимаю, что аноним с советами выглядит подозрительно — поэтому судите не по регалиям, а по тексту: либо вы узнаете в нём свои грабли, либо нет.
Знакомая картина
Первый рабочий понедельник. Доступы выданы, календарь забит встречами-знакомствами, а вы ещё на выходных успели посмотреть репозиторий и уже составили мнение.
И руки чешутся. Хочется сразу показать, что взяли не зря: найти проблему, починить, заслужить уважение команды. CEO кивнёт, инженеры зауважают, все выдохнут.
Вот на этом месте обычно и закладывается будущий провал.
Почему так происходит — понятно. Почти все CTO выросли из инженеров, а инженер привык чинить то, что видит. Код — видимая проблема, родная и понятная, с быстрой обратной связью: был красный тест, стал зелёный, красота. А доверие CEO, расклад сил, негласные договорённости — проблемы невидимые. Ни компилятора, ни тестов. И мы предсказуемо идём туда, где привычно, а не туда, где важно.
Что у вас есть только в первую неделю
В первые дни у вас есть одна вещь, которой больше не будет никогда: вы пока ничего не знаете.
Серьёзно, это актив. Вы не в курсе, какие темы здесь лучше не поднимать. Не знаете, что вон тот проект — любимое детище CEO, и трогать его себе дороже. А главное — вы ещё замечаете сломанное. Через три месяца привыкнете и вы: будете спокойно проходить мимо деплоя, который все запускают руками, и планёрки, после которой никогда ничего не происходит. Глаз замылится, как у всех.
Поэтому тратить первые дни на чтение кода — расточительство. Код никуда не денется и через месяц. А вот возможность посмотреть на компанию глазами постороннего исчезнет, и вернуть её нельзя.
День первый: молчать и слушать
Задача первого дня простая и мучительная: собирать информацию и не выдавать оценок.
На встречах с CEO и другими руководителями я задаю три вопроса. Записываю ответы и ничего не обещаю.
«Что должно измениться через 90 дней, чтобы вы сказали — не зря взяли?» Слушать надо зазор между текстом вакансии и тем, что человек скажет вслух. Зазор есть всегда. В вакансии написано «выстроить процессы», а в голове у CEO — «чтобы релиз, который прошлый CTO обещал к марту, наконец вышел». Это сильно разные задачи.
«Чего вы боитесь — что я могу упустить?» Вопрос вскрывает настоящую причину, по которой вас наняли. Заодно собеседник видит: перед ним человек, который спрашивает про риски, а не рапортует об успехах. На уровне CEO это редкость, запоминается.
«Кому в команде вы доверяете и почему?» Это не про сплетни. Своего доверия у вас пока нет, первое время придётся опираться на чужое — полезно знать, где оно лежит.
И главное правило дня: ни слова про код, стек и процессы. Никаких «а почему у вас тут так». Как только вы начали оценивать — вам начали показывать витрину. Всё, посторонним взглядом больше не посмотришь.
Ещё совет: записывайте, что повторяется. Если три человека независимо вспомнили один инцидент, одну команду или одну вечную миграцию — копать надо там. Где повторяется — там болит.
День второй: понять, как тут всё устроено на самом деле
Оргструктура на бумаге и реальный расклад сил — это две разные схемы, и совпадают они редко.
В каждой компании есть человек, без чьего «ок» ничего не едет, хотя по должности он может быть кем угодно. Есть чат, где всё решается до всяких встреч. Есть инженер, которого все молча обходят стороной. Найти эту неофициальную схему — задача второго дня.
Приём простой: берёте несколько недавних решений и у разных людей спрашиваете — «а кто должен был согласовать, чтобы это случилось?» После третьего-четвёртого ответа картинка сходится.
Дальше — разделите две вещи, которые в первые дни сливаются в одну:
— то, на что все жалуются (об этом вы услышите на каждой встрече); — то, что реально может всё уронить (об этом не скажет никто).
Это почти никогда не одно и то же. У громкой проблемы есть история, защитники и эмоциональный заряд. А настоящий риск обычно тихий и ничей: единственный человек, который знает, как устроен прод; биллинг, который боятся трогать с 2021 года; «временный» костыль, на котором держится интеграция с самым крупным клиентом.
Кто бросается тушить громкое — собирает аплодисменты в первый месяц и разгребает тихое в пятый.
И отдельно поищите штуку, которая давно сломана, но все смирились. Такая есть везде. На встречах её не назовут — она примелькалась настолько, что перестала считаться проблемой. Запомните её: это ваш будущий козырь. Починка, которую никто не просил, а почувствовали все, работает на репутацию лучше любой презентации.
День третий: один понятный ход
К третьему дню по офису пойдут разговоры: новый CTO ходит, слушает, а делает-то что? Пора ответить. Одним ходом, не тремя.
Доведите до конца что-то маленькое и заметное. Не рефакторинг и не внедрение нового процесса. Флакающий тест, из-за которого вся команда по утрам перезапускает CI. Алерт, который будит дежурного по ночам без причины. Еженедельная встреча, которую давно пора заменить рассылкой. Мелочь — но мелочь, которую почувствуют. Смысл не в самой починке, а в том, что́ она говорит о вас: этот человек слушает, а потом делает.
Напишите CEO короткое письмо. На чём вы сосредоточитесь в первую очередь — и что сознательно откладываете. Вторая часть важнее первой, и именно её все пропускают. Невысказанные ожидания — это мины: на третьем месяце CEO спросит «а почему ты не занялся вот этим», и крыть будет нечем. Письмо — ваша страховка.
Поставьте регулярные встречи: одну с CEO, одну с командой. Прямо сейчас, пока календарь не заполнили за вас. По опыту, выживают не те CTO, кто героически вытащил горящий релиз, а те, у кого каждую пятницу выходил скучный апдейт о состоянии дел. Сначала это никто не ценит. Через полгода выясняется, что именно из этой скуки выросло доверие.
Три способа всё испортить за первую неделю
Все три я наблюдал не по одному разу, все три делаются из лучших побуждений.
Объявить реорганизацию. Перекраивать структуру, не разобравшись в раскладе, — значит сообщить всем, что разбираться вы и не собирались. Реорг в первый месяц почти всегда говорит о лени, а не о решительности.
Пообещать большой переезд или переписывание. Обещание даёт ваша сегодняшняя версия — наивная, трёхдневная. А выполнять будет версия через полгода, которая уже знает, почему предыдущие три попытки провалились. Не подставляйте её.
Принять чью-то сторону в конфликте. В первые дни вас обязательно попытаются завербовать — и те и другие будут убедительны. Не вербуйтесь. «Я пока разбираюсь» — это тоже позиция, и в первую неделю единственно правильная.
Зачем вообще эта спешка
Самое контринтуитивное, что я понял за годы такой работы: авторитет нового CTO максимален не «когда заслужит», а в первую неделю. Свежий мандат, ноль накопленных обид, все присматриваются и готовы поверить. Дальше этот кредит либо конвертируется во влияние, либо тихо сгорает.
К шестой неделе вы примете под сотню мелких решений. Если они нигде не зафиксированы — каждое будут оспаривать заново, по кругу. Ответственность вам выдали вместе с трудовым договором, а вот полномочия в комплект не входят. Их собирают руками: из записанных решений, выполненных обещаний и скучных пятничных апдейтов.
Первые 72 часа — это не разминка перед настоящей работой. Это фундамент, на котором будет стоять разговор о бюджете в третьем месяце и право сказать «нет» в пятом.
Что дальше
Три дня — это только вход. Дальше начинается то, что в одну статью не помещается: как зафиксировать договорённости с CEO письменно, как за 30 дней провести диагностику, которой поверят, как считать реальную пропускную способность команды и защищать бюджет цифрами, а не харизмой. Про это планирую отдельные статьи здесь же — подписывайтесь, если тема ваша.
Рабочие материалы к статье — чек-лист первого вечера, шаблоны (диагностика, карта влияния, журнал решений) и полную главу про диагностику 30-го дня — я собрал в бесплатный набор; кому нужно — найдёте через мой профиль.
И вопрос к вам, без которого статья была бы неполной: что сломалось первым в ваши первые 90 дней на руководящей роли? Читаю и отвечаю в комментариях