Actualizado Viernes, 8 mayo 2026 - 00:09

Al soldado, el valor se le supone". El lenguaje popular ha fijado para el ejército una valentía física… basada en la falta de imaginación. Un soldado no piensa. La gestión del talento, sin embargo, ha saltado ese prejuicio para descubrir un valor mucho más amplio que el mero ardor guerrero.
La contratación de oficiales que pasan a la reserva para puestos claves en empresas del sector privado se ha convertido en una tendencia al alza. Así lo avalan informes como el From military service to board service de KPMG o artículos como Strengthening corporate governance: Military experience on boards en Nature. Además, la convulsa situación geopolítica actúa como la levadura en la idea de fondo.

Para explorar ese fondo reclutamos a Ignacio Gabaldón, coronel en la reserva y director del Departamento de Liderazgo de la Escuela de Guerra del Ejército de Tierra Español. Nos cuenta que nuestras Fuerzas Armadas, "en su conjunto, están bastante mentalizadas con el paso del ‘ordeno y mando’ a culturas de responsabilidad y confianza". Cita libros como Mando Orientado a Misión. El caso español (La Crítica), o El arte de mandar bien, del general Gan, conocido por su fichaje para la reconstrucción tras la dana de Valencia. Y recuerda también la labor del Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional.

Pero queda mucho por hacer. El mantra de Gabaldón es: "El problema es que no nos conocemos, y no nos lo podemos permitir". ¡A la orden! "El Ejército de Tierra se fundamenta sobre tres pilares. El de la gestión, con los recursos aprendidos desde el aula: procesos, doctrinas... El del liderazgo, con los intangibles: confianza, compromiso, trabajo en equipo, cultura organizacional... Y el de los valores, que es la estrella polar de los otros dos: el propósito".

Los dos últimos son "transversales", dice: "Ahora doy clases en el mundo civil y en ellas pueden haber un ama de casa, un militar, un director de colegio... Todos aquellos que tenemos que lograr objetivos trabajando con personas". Hay matices. Uno es decisivo: "Si un empresario toma decisiones erróneas, puede acabar en un ERE: un trastorno más que considerable, pero si nosotros tomamos decisiones erróneas en zona de operaciones, la cuestión puede acabar con féretros con la bandera de España".

A pesar de este evidente abismo en "las consecuencias de las decisiones y la intensidad de las propias acciones", se reafirma en que "la diferencia es cada vez menor. No creo, por ejemplo, que en los momentos álgidos de la pandemia el liderazgo del personal sanitario fuera distinto". Aunque, siguiendo con los matices, el militar cuenta con "un punto de motivación muy trascendente. Decía Chesterton que los militares combaten no porque odien a los que tienen delante, sino porque aman a los que tienen detrás".

Al entrar en contacto con la empresa privada, los militares aportan una especial "cultura del compromiso y del esfuerzo. No quiero decir que sea exclusivo nuestro, ni muchísimo menos. No somos ni mejores ni peores. Estamos acostumbrados a tomar decisiones bajo presión y a tratar de mantener la calma cuando las cosas se complican".

Lo siguiente no lo menciona él, sino el estudio The role of military directors in holding the CEO accountable for poor firm performance, publicado en el Strategic Management Journal: tras analizar 865 empresas en EEUU entre 2010 y 2020, descubrieron que la probabilidad de despido del CEO aumenta a medida que hay más militares en el consejo. Los autores concluyeron que la causa fue que la cultura militar inculca valores estrictos de accountability. Y si esa es la causa, otro artículo avisa de una consecuencia muy concreta: las acciones de las empresas escrutadas por el estudio Military veterans on the boards of directors and firm financial performance, publicado en Applied Economics, subieron entre el 1,2% y el 1,8% en los días posteriores al anuncio del nombramiento de un oficial con rango de general retirado en su junta directiva.

Gabaldón es consciente de las sinergias, pero... "El otro día, en una mesa redonda, comentábamos la suerte que tengo de poder estar en los dos mundos, pero cuando me preguntaron si sentía que faltaba algo, caí en que lo realmente distinto, lo peor, es que no está la bandera". Reconoce que es "un tema más emocional", que además palia con la que le acompaña en su escritorio personal en casa. A cambio, no deja de aprender. Por ejemplo, del dinero como motivación: "Yo no tenía la posibilidad de incrementarle el sueldo a mi subordinado por muy buen trabajo que hiciera".

Lo que no significa que en el ejército todo esté cuadriculado. Al contrario: "Cuando preparas la batalla, el planeamiento es imprescindible; el plan, irrelevante. No va a aguantar el primer contacto con el enemigo, pero todo lo que has estudiado para elaborarlo te va a permitir moverte en esa situación". De hecho, el famoso modelo de gestión VUCA para liderar en entornos caracterizados por la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad está cada vez más de moda.

A Gabaldón le cuesta acostumbrarse especialmente a un aspecto de esa incertidumbre: "Cuando tengo una formación a las 15.30 y el primer asistente aparece a las 15.45..." Pero lo dice riéndose. Algo fundamental en el perfil de Ignacio Gabaldón. Se supone que la simpatía no se le supone al soldado. Sobre todo si no lo conocemos.