Los directivos se enfrentan a lo largo de su carrera a muchos momentos complejos en los que se la juegan. Una caída de la valoración de la acción, el lanzamiento de un nuevo producto, cerrar divisiones deficitarias, incluso una intervención en el consejo de administración para anunciar malos resultados o una entrevista en un medio de comunicación con motivo de una crisis.

Saber gestionar estos momentos es parte del desempeño de un CEO. Porque esas coyunturas ya no son esporádicas, como antaño, sino que cada vez hay más circunstancias de este tipo en unos tiempos tan convulsos como los actuales donde sino es una catástrofe, es una guerra, la inflación o una conducta inapropiada de un directivo cuando no un ciberataque. La razón de tantos momentos difíciles que gestionar está en la alta exposición que hoy tienen las empresas a sus públicos de interés, ya sean clientes, proveedores, empleados, accionistas o gobiernos. De modo y manera que un CEO ha de explicar de manera fehaciente a esos colectivos esos hitos relevantes de su empresa, cuestión que hace décadas ni se plantearía. Hoy, no hacerlo es perder credibilidad, cuando no el trabajo de CEO.

Ahora que estamos en pleno campeonato mundial de fútbol, el CEO de Repsol, Josu Jon Imaz, explica esos momentos de la vida de un directivo, con un símil del balompié. Lo ha llamado "la soledad del lanzador de penalti". El jugador de referencia en cualquier equipo sabe que durante el Mundial tendrá que asumir la responsabilidad de tirar la falta máxima y se la jugará, pero ha de estar preparado para hacerlo. Algo así le pasa a un CEO.

Un directivo ha de ser audaz porque ha de elegir: esconderse o mirar a los ojos al problema. No tirar el penalti o bien coger carrerilla para lanzarlo. No es sencillo porque nadie garantiza qué es lo que está por llegar. Tampoco tirar el penalti significa meterlo. Pero hay una certeza: no hacer nada te lleva al abismo. Procrastinación es una palabra que viene del latín procrastinare (pro, ‘adelante’, y crastinus, ‘referente al futuro’) y se utiliza para catalogar esas situaciones en las que se posterga una acción, algo que se puede convertir en un hábito. Retrasar actividades que deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o agradables, puede llevar al extremo de rozar la psicopatología. Actuar es lo contrario y es lo que toca, lanzar el penalti, aunque exige un alto grado de audacia porque el marcar no está asegurado como tampoco nada de lo que vendrá en la empresa está escrito.

Audaz porque la valentía está detrás de todos los éxitos directivos. En la tanda de penaltis de una eliminatoria o una final, el entrenador no puede ceder a la 'parálisis por el análisis', ha de tener claro quiénes son los lanzadores, no dudar ni mucho menos ponerse a estudiar en ese instante a cada jugador para saber cuáles serán los lanzadores. En la empresa la indecisión conduce a las compañías al abismo o a acabar tomando una decisión equivocada porque se acaba el tiempo.

El CEO de Repsol, además habla del "miedo escénico" como otra de las lecciones de liderazgo, también inspirada en el deporte rey. Saltar al campo y ver las gradas llenas es siempre un reto que ha de afrontarse siempre con consideración y deferencia a ese público. Un CEO no puede paralizarse ni entrar en pánico ante la junta general de accionistas ni ante una situación de crisis. Y tampoco, por muchos títulos ganados o muchos años de CEO, perder el respeto a esos aficionados. De ahí que el CEO del momento ha de tener muy en cuenta los cambios sociales que han acontecido en los que se ha instaurado una desconfianza a las empresas. No se fían de las compañías por eso hay que ganarse a la afición. Respetar el estadio es lo contrario de esos directivos que dirigen aún las compañías como si nada hubiera pasado en la sociedad en la que viven en los últimos años. Los públicos a los que se deben los CEO no lo van a permitir. Igual que las tribunas del campo de fútbol notan inmediatamente a ese jugador que ya no respeta al graderío y vive del pasado.

Cuando todo el universo se la está jugando, los CEO no pueden ser la excepción. Es así, los empleados saben que sus trabajos penden de un hilo por la IA, los jóvenes no ven futuro y los seniors amenazadas sus pensiones, los accionistas no saben si sus ahorros se esfumarán y qué decir de los gobiernos que no saben si llegarán a mañana.

Estos días he escuchado a una directiva madrileña una expresión que viene al caso "o eres cocodrilo o te conviertes en cartera". Ser CEO hoy supone ejercer una profesión de riesgo, indisociable de la audacia que he explicado.  El liderazgo audaz exige moverse rápido, en terrenos muchas veces pantanosos e incluso saber defender tu empresa y posición como un saurio. Si el CEO no tira el penalti -por miedo a fallar- o pierde el respeto a los públicos a los que sirve, estará cerca de convertirse en una cartera de piel de cocodrilo, muy elegante eso sí, pero de uso meramente suntuario.