症状：喜欢看下属加班到十一二点，每每看到，心里就有一种安全感。我的团队的人真勤奋，团队士气真高，我们的项目一定能成功！

病理分析：对于工作的具体内容，由于种种原因，无法确切的掌握；在工作上非常依赖团队成员的专业能力，但是又对项目的前景非常担心，希望能靠自己项目的“硬实力”去取得成功。这里的问题是：不管是什么项目，总是存在各种失败的风险，作为管理者必然要承担这种风险，团队成员加班和降低失败的风险其实并无必然关系。

治疗方法：接受风险，承担风险，如果承担不了，让能承担风险的人来管理团队。每个人都有自己的关要过，风险带来收益，没风险就没收益，这是市场经济的铁律。所以也不必从其他地方，来获取心理安全感，尽人事听天命，这是对大家都好的方法。

症状：以前喜欢让大家设置 KPI，现在是搞 OKR，总之就是一定要搞个东西，最好是数字的，用来评估每个人干的活的多少，以及干的好不好。并且为了这件事专门招了一批人，专门来做这个事，而这批人为了保住饭碗，就会把这些事情往死里整：团队要填的表格和工作报告越来越多，除了横向不同团队对比，还要纵向时间对比，从中找出“特别”（往往认为是不好）的人，加以训诫。

病理：受到大量旧工业时代计件管理的思路影响，觉得每个人的工作必须要能被“衡量”；然而作为管理者，自己却缺乏主动去“衡量”的意愿和能力。特别是在“外行领导内行”的团队里，很容易出现这种情况。

治疗：接近外行领导内行的情况，努力提升管理者的专业水平。如果管理者专业不对口，应该想办法找对口的来管，实在找不到，自己一边学一边管。浪费大量成本做这一类量化工作，只会让项目更快的完蛋。

症状：如果今年的盈利目标是 100 万，那么就把这个目标，分给下面的三个下属，每人的目标就是 33 万。如果一个工作的预计工期是 30 天，就把工作分给下面的三个部门，每个部门目标是 10 天干完。

病理：对于达成目标的手段和过程缺乏思考，或者不太愿意承担尝试的风险，所以就直接摊派下去，还可以美其名曰“我不管过程，我只要结果”。这种情况特别容易出现在混日子的中层干部身上。

治疗：要对自己的责任有明确的认知，即“如果我干不成这个事，那么其他人也干不成”。所以必须要为达成目标，思考出完整的方法，并且把这些方法中的步骤分解出来，以步骤实现的接过为目标进行工作分配。

症状：一旦工作中出现事故和错误，就以此为根据惩罚涉事人员。或者表面上以亡羊补牢为借口分析原因，实际上就是要揪个倒霉蛋背锅，结合末位淘汰或者绩效考核，让这个家伙主动或者被动滚蛋。

病理：相信事故和过错是挂钩的，认为出问题的主要原因在于个人的特质。这是一种简单化的处理问题的手段，如同贴标签是心理惯性，对于出问题的人贴上“不行”的标签，是能短暂的获得心理上的安全感的。

治疗：只惩罚“不按已有经验（规矩）操作”的态度性问题；分析清楚事故中，涉事人员的性格相关的部分，调离那些性格上、态度上不适合的人员。把事故和错误视为改进整个团队的契机，完善工作的工具、方法。不要试图消灭所有的事故，而是探索控制损失的保底手段。控制风险而不是躲避风险。

症状：平时不知道一个员工会离职，收到辞职信的时候感觉很突然，立刻请他吃饭，试图通过谈话、许诺挽留这个员工。

病理：工作的过程中，团队之间的交流很少；同事之间没有什么私交。对于人的情绪感受迟钝，并且没有认真分析每个成员的生活环境和工作之间的关系。把人视为实现目的之工具，是团队规模，是开发能力，但没有考虑每个人来此处工作的原因。总之就是对“人”缺乏关注。

治疗：首先要控制住招人的冲动，每个人都是有发展的需求的。如果一个岗位没有什么发展空间，纯粹是为了短期的工作内容存在，那么发外包比招人要好。其次是要对每个岗位都有清晰的定位，找到愿意做这个岗位的人而不仅仅是能做这个岗位的人。最后是尽量和同事建立一定程度的私交。

症状：当项目出现挑战，或者发展出现问题的时候，试图团结团队成员，改变大家的想法，让所有人共同努力来解决问题。所以会整一些培训或者团建，并且要求所有人参加。有时候是管理者为了树立自己的权威，通过团建这种形式来试图达到目的。

病理：如果项目前景有问题，团队成员的第一想法是跳车，而不是共度时艰。所以不要试图改变人性的必然，更不要通过尴尬的或者无用的团建，来让这个问题更严重。希望能得到更多人的支持，是每个人的本能，但是孤独的承担压力，才是本事。

治疗：最好的办法是解决发展的问题，想办法做蛋糕，而不是喊口号。如果一时很难进行什么突破，那么就多用些时间来真正的交朋友。感情虽然不可靠，但真实存在。

症状：给于任务或者面对问题时，直接丢给别人。而对如何完成任务，解决问题，不提供实质性的手段。或者提供了工作的方法，但并不承认这些工作的价值，只要没能拿到“结果”，就不认为是没用的工作。

病理：管理者对于自己应该解决的问题没有正确的认知，觉得很多“细节”问题不应该是自己处理，事实上总会存在一些“重要的细节”，这是必须要管理者亲自处理的。如果不能分辨出来这些“重要的细节”，说明对于这个事情还需要学习、思考。

治疗：不关注过程，是得不到结果的。要对事情的细节尽量多的了解和掌握，虽然不用每个细节都由管理者来完成，但这些过程必须要有清楚的认知。

症状：热爱日报、周报、月报、双月报、季度报、年报……不仅自己写，还要下属写，还要找上级进行汇报。认为没有汇报就是没有完成工作。特别是大厂中，这种情况特别普遍。

病理：管理人员缺乏主动精神，试图通过向上管理来提高“业绩”。错误的认为自己的工作应该是决策，忽视调查研究的琐碎工作。

治疗：每个人都是充满的，如果上级需要汇报，下属就会专门做汇报，这种事情往往是浪费成本的，并且可能存在大量的文过饰非和避重就轻。正式的汇报特别会激发人的防御心理，从而让问题更加不好解决，因此多通过私下的、非正式的场合，主动去了解情况，自己去研究问题，既解放了下属，又获得最真实的信息。

症状：喜欢找一帮人，来对一个方案、一个设计进行挑刺，一群人来提出风险。实际上大部分参会者，并不对这个项目的结果负责，甚至没有意愿去帮助这个项目更好。最后提出了大量的问题后，导致这个项目为了应对风险，额外需要付出大量的成本。

病理：根本原因，是缺乏对过往经验的工具化流程化积累，为了避免风险，只能借助一个个具体的人，来试图把他们的经验“作用于”当前的项目。

治疗：在方案设计的最初阶段，而不是成文之后，就开始多联系相关人员，征求他们的意见，并且不要以开会形式，以免在正式场合下变成了抬杠会。着重建设工具、流程，把经验积累到具体的事情上，而不是依赖人。可以对方案进行风险评估，但需要有具体的规范和目标。

症状：不管什么决策、规定、方案，都必须再某个正式的会议之后再出台。因此不管大事小事，还是项目的某些内容，都必须要开会。并且要求，会议的决策是与会者都认可的，会后没有反对的余地。从此之后，大多数的工作流程，都是一个接一个的会议。

病理：相信人多智慧大，同时也有一种躲避责任的心理。事实上决策不能太多人做，因为总会有不同的声音，有了对人的妥协，往往就不会有对事的认真。同时也需要了解，很多人在发表意见的时候，并没有承担这个决策的责任心，毕竟他不是管理者。所以大多数杰出的领导者，都是坚持自己做决策。

治疗：对问题进行深入思考，提取出关键的矛盾点，并且据此多了解各方意见。最终的决策必须自己做，并且做好承担结果的心理准备。

症状：使用题库进行面试，找人出题笔试并且批改。题目中有很多是有标准答案的，譬如网上流行的各种刷题宝典。这种面试只能筛选出愿意为了这个岗位去“努力”的人，但并不能知道这个人真正的能力，更加无法了解他的发展空间。——对于人的发展空间，常常依赖人事部去判断，实际上普通的人事部，也只是通过学历和资历来判断，因为他们缺乏真正的专业知识。

病理：面试是一项繁重的工作。需要努力去发掘面试者的特质，判断他对目标岗位的意愿，了解他在专业上的广度和深度。这些都很难通过标准化题目“筛一遍”。即便是校招岗位，每个毕业生也是巨大的差异，从专业上考察可能区分度更困难，因此更加要防止被刷题库。

治疗：设计一些开放性的专业问题，考察面试者的思考方法和解答过程，而不是回答的结果。如果一个题目只能以知道或者不知道结束，那就不要浪费时间考这种题。

症状：给团队订立大量的规矩、流程、制度，从考勤到周期性汇报，从决策会议到工作总结。让大量的时间在执行这些规矩中度过，并以此认为这是有效的管理。

病理：很多人认为管理是一项“专业”，这种专业存在类似于物理定律一样的“知识”，因此必须要有很多具体的事务，来实现这门专业的要求，否则就是没有管理。事实上管理并不是理工科理解的“知识”，而是对工作和人的理解，要求的并不是具体去做了什么制度，而是一种持续发现问题，解决问题的能力。如果有一个问题，可以通过设立一项制度解决，那么管理的工作，在设立这项制度的时候就已经完成了，后续执行这项制度，并不能称为管理。但是，如果制度本身因为情况的变化，成为认为问题，那么发现制度的问题并且改变甚至废除它，则也是一项管理工作。

治疗：花更多的时间在具体的事情推进上，不要迷信各种方法论，特别是基于利益机制的各种制度。去分析问题，尽量通过实际的客观机制，譬如工具、技术去解决，再不行通过换人来解决，最后才考虑用某种‘制度’。制度的建设和运行，本身消耗巨大的成本，一旦建立起来，想要改变也是非常困难的。