En el mundo empresarial existe el paradigma casi dogmático que indica que si una metodología viene de Japón, Alemania o Estados Unidos, debe aplicarse exactamente como fue concebida. Sin moverle mucho. Sin traducirla demasiado. Sin contaminarla con la realidad local. Suena profesional, pero no siempre lo es.

A veces, esa supuesta fidelidad al método termina convirtiéndose en rigidez. Y cuando una empresa se vuelve rígida frente a su propio contexto, deja de mejorar y empieza a obedecer formatos.

Esto se ve mucho con Lean, TPS, Six Sigma, 5S, SMED, TPM y otras prácticas de mejora continua. Durante varios años trabajé en una empresa que tenía como uno de sus clientes principales a Yazaki, una empresa japonesa. Prácticamente mi desarrollo profesional siempre estuvo relacionado con esta empresa porque la colaboración era muy constante y frecuentemente visitaba plantas en varias partes del país de la empresa japonesa.

Lo interesante es que ahí no conocí formalmente las 5S como después las aprendería en otros espacios de formación. Lo que conocí fue DALIO, una metodología adaptada para la operación en México.

Con el tiempo entendí que muchas veces no estamos frente a métodos completamente distintos, sino frente a principios similares expresados con otro lenguaje. Lo importante no era repetir la palabra japonesa correcta. Lo importante era construir hábitos de orden, disciplina, limpieza, control y mejora dentro de la realidad concreta de la planta. Ese punto es clave.

En México tenemos una enorme capacidad para resolver bajo presión. Le encontramos la vuelta al problema. Improvisamos, ajustamos, negociamos, reparamos, inventamos. Dependemos más del esfuerzo personal que de sistemas de trabajo sólidos. INEGI ha documentado durante años la fragilidad de las Pymes en México a través de sus estudios sobre demografía empresarial. Muchas nacen, pocas se consolidan y buena parte opera con bajos niveles de productividad. En ese contexto, copiar una metodología sin convertirla en hábito no es modernización. Es maquillaje.

Y aunque esa creatividad nos ha permitido sobrevivir en contextos muy complejos esa misma inventiva tiene otra cara. Muchas empresas han convertido esa habilidad de reacción en su modelo de gestión. No planean porque “ahí vemos”. No estandarizan porque “cada quien sabe cómo hacerlo”. No documentan porque “la gente ya tiene experiencia”. No entrenan porque “se aprende en la práctica”. No miden porque “nos damos cuenta cuando algo sale mal”.

La famosa “mexicanada” no siempre es creatividad mal enfocada. A veces es inteligencia práctica en condiciones adversas. Porque lamentablemente muchas de esas soluciones temporales se vuelven sustitutos permanentes. Y cuando eso se vuelve cultura de gestión, la productividad lo resiente.

México no tiene un problema de falta de esfuerzo; tiene un problema de conversión de esfuerzo en resultados sostenibles.

Lo mismo pasa con la pasión. La pasión puede mover empresas completas. Puede sacar proyectos adelante. Puede sostener equipos en momentos difíciles. Pero cuando la pasión se usa para justificar desorden, jornadas eternas, urgencias crónicas y falta de seguimiento, deja de ser compromiso y se vuelve desgaste. En términos simples: la pasión no reemplaza al sistema.

Una empresa no mejora porque su gente “le eche ganas”. Mejora cuando esa energía se canaliza hacia procesos más claros, decisiones más consistentes y aprendizaje real. Ahí es donde Lean, TPS, 6𝜎 o cualquier metodología bien aplicada debería ayudar. No para volver japonesa, alemana o estadounidense a una empresa mexicana. No para llenar la operación de palabras extranjeras. No para presumir pureza técnica. Sino para construir una mejor forma de trabajar.

Por eso me parece limitada la postura de quienes descalifican cualquier adaptación local. Porque, en el fondo, mejorar exige observar el contexto. Y si no observamos el contexto, ya empezamos mal.

Una empresa japonesa en México no opera en abstracto. Opera con personas mexicanas, supervisores mexicanos, técnicos mexicanos, proveedores mexicanos, hábitos mexicanos, presiones mexicanas y problemas mexicanos.

El reto no es copiar Japón, Alemania o a los Estados Unidos. El reto es aprender del principio y construir una forma seria de aplicarlo aquí.

Una empresa mexicana no necesita renunciar a su creatividad. Necesita encauzarla. No necesita apagar su pasión. Necesita darle estructura. No necesita repetir términos japoneses. Necesita desarrollar mejores hábitos de trabajo. Porque el método sin contexto se vuelve dogma. Y el contexto sin método se vuelve caos.

Lo serio no es repetir el método como fue escrito. Sino entender qué problema resuelve, qué principio lo sostiene y cómo puede ayudar a que una empresa trabaje mejor.

Ahí empieza la verdadera mejora continua.