Benjamin Y. Fong 把 Costco 放在 Amazon 的对面，讨论零售和物流的另一种可能。 消费者似乎越来越习惯无限选择、即时送达，甚至未来可以让 AI 智能体替自己在全网寻找最便宜的商品。但这种便利背后，需要极其复杂的履约、仓储和配送系统支撑，并不一定适合作为日常消费的通用模式。 Costco 的做法几乎相反。它进入电商较晚，配送网络投入不算激进，门店里可选商品也被有意压低。普通 Costco 门店大约只有 4000 个 SKU，而一个 Walmart Supercenter 平均约有 130000 个 SKU。 选择少并没有削弱 Costco 的吸引力，反而成了服务的一部分。顾客不用在无穷无尽的相似商品里反复比较，只要相信 Costco 已经做过筛选，就能以相对省心的方式完成采购。 这种低 SKU 模式还改变了供应链关系。商品种类少，采购团队就有更多时间审查每一种商品，也更容易和供应商保持稳定关系。 库存周转更快，Costco 可以像 Amazon 一样获得短甚至为负的现金转换周期，但不需要通过拖延付款来挤压供应商。货物到店后，因为某一类商品通常只有少数选择，整批库存往往能在较短时间内卖完。 Amazon 能把一支牙刷送到家门口，这当然是现代物流能力的展示，但把这种模式普遍化，会带来很高的车辆、仓储、燃料和管理成本。 Costco 则把很多“最后一公里”交还给顾客：人们开车到店，一次性买走较多商品。它的配送中心也保持简单，整托盘进、整托盘出，不拆托盘，不依赖复杂传送带和花哨自动化。少一些复杂性，就少一些系统压力。 这种低开销也延伸到劳动条件。Costco 的销售、一般及行政费用占销售额比例长期低于竞争对手，而较低的运营负担让它有余地支付相对更高的工资，并维持很低的员工流失率。 相比之下，Amazon 的会员模式鼓励小件、频繁、快速配送，反而推高了配送网络压力，也让仓库工人更容易处在指标和监控之下。 Fong 没有否定现代物流的全部价值。比如为老人当天送达处方药，显然有公共意义。他想说明的是，若讨论日常商品如何更稳定、更低成本地供应给大多数人，Costco 这类低选择、高周转、低开销的模式，比无限选择和即时送达更容易推广。 公共杂货店若想压低成本、避免被批评为低效，就可以借鉴 Costco：减少 SKU、提高销量、建立稳定供应商关系，不必急着把门店装饰成传统零售空间。仅仅每个行政区开一家店，规模可能不够支撑集中仓储和配送。若要发挥规模效应，可能需要更多门店。公共零售真正可学的，不是 Costco 的会员制外壳，而是它把选择、库存、物流和成本压到足够简单的能力。 #Costco #零售 #物流 https://phenomenalworld.org/analysis/the-anti-amazon/