与快速迭代的B2C市场相比，B2B营销领域的发展相对滞后，但其重要性却不容小觑。本文将深入探讨B2B营销的现状与痛点，试图为B2B营销策略的创新与迭代提供新的思路和方向，供大家参考。

前置的思考——

B2B营销是市场营销领域中发展和迭代较为缓慢的，特别是相较B2C、品牌、渠道等细分场景的发展，更显得有些陈旧和古朴，从2005年《IBM营销革命》这本书中详细地描述了美国B2B营销领域的创新后，截至今天整个B2B营销领域的创新确是乏善可陈。

我进入B2B行业，是从2004年第一份销售工作开始的，在我所接触以及服务的公司里，营销模块的发展分成了三个基本模型：

• 模型一：以业务策略、战略规划为起点，独立的品牌部门、营销部门分别承接落地，共同支持销售团队完成市场拓展工作，并拿到对应的业务目标；
• 模型二：以销售市场/营销中心的组织形态，统合公司内部所有直接作用于销售团队支撑和辅助的职能，包括但不限于会议营销、数据库营销、活动营销、特定客群及协会公关、自媒体营销、促销等，形成自销售目标始，以销售目标终的闭环；
• 模型三：以客户交易链路中的不同环节精细化分工为基础，包括聚焦在潜客覆盖以及培育的市场培育职能，聚焦在销售意向挖掘的销售意向培育职能，聚焦在推进客户的市场营销职能，以及独立的私域运营、促销、社群运营职能，在市场中台、营销中台或商业中台的组织统合下，形成以流程、机制和内部交付为载体的一体化运营策略；

这三个模型并没有相互取代以及替代，更多的是以某个模型为主进行适配企业自身的演化和调整，服务不同阶段、不同行业的实际需求。

缘起——

这个分享的缘起是因为与某位管理层就2G公司的营销策略职能产生了一些理念和判断上的冲突，当然，是正向而积极的冲突，对最终制定这家公司的营销策略和行动计划产生了正向和良性的推进，而我们讨论的一个核心，就是应该看公司对于政府这个需求的整体满足程度作为营销的源点，还是应该看公司对政府中涉及这个采购行为的所有相关人员的需求满足程度作为营销的源点。

这个选择直接决定了公司的整体营销策略、内容、渠道的选择和偏好。

因为讨论有很多实际案例和问题的分析，我尝试还原了理论部分，后续，会持续更新B2B营销策略的深度思考和新的业务策略～

现有的营销模型，其本质，始终是站在“我们能做什么去影响客户”的角度，来思考我们如何影响客户的方式，这样营销的主要任务有以下几个：

• 提升产品品牌在客户和用户中的认可度和接受度；
• 针对具体的目标客户和行业开展相应的市场推广活动，如展会、研讨会、路演等；
• 通过各种渠道、资源获取更多的商机和销售线索，如行业协会、客户商会、合作伙伴、私域、圈层、网络搜索及销售个人资源扩容；
• 为销售团队提供各种辅助性资源支持，如政府、行业协会、行业领军人物等；
• 引领区域或行业性发展标准或趋势，并引导客户共同发展；

这些营销策略配合品牌公关和销售团队，构成了我们当下主要的B2B营销策略。

但是，我认为可以从一个全新的视角来看到营销策略的创新和迭代。

把视角从“我们能做什么”转变为“客户采购链路的角色需要什么”，并以此为基础重新设计和构建营销要素，包括内容、方式、渠道、反馈，形成新的营销策略。

这里最大的变化，是把我们能够为客户提供的商业价值，转变为能够为客户组织种不同角色提供的个人价值，目标不是为了让客户作为一个公司主体觉得合理，而是为了满足客户中不同角色的“购买动机”。【我们先尝试简述一下购买动机，至于具体如何将购买动机的应对整合成营销策略，还需要针对具体情况具体分析。】

1、需求发起者

企业中的需求发起者，一般承担了识别需求并提出采购请求的职责，他们的角色，可能是最终用户或业务部门的成员。

他们发起需求一般源于三个原因：

1. 上级提出了明确的要求让他们发起需求；
2. 基于工作量的大量堆积和工作的难度需要系统、服务以及专业领域的支持；
3. 认为能够帮助自己达成自己的KPI或业务目标；

需求发起者，最有效的触发途径是各类职业群、专业网站和特定的KOL，通过在这些群体中进行信息的传播和扩散，可以有效地挖掘潜在的“需求发起者”。

以及，需求发起者最讨厌的是汇报，如果能够协助他们解决他们向上汇报的问题，你就基本获得了他们对你最大的信任和支持。

2、决策者

企业中的决策者，一般是非职能团队的，属于需求发起方链路上的管理者，他们对于是否进行采购有最终决定权，但是对于是否完成采购，还需要参考财务、法务和其他顾问团队的建议，他们的角色通常是高级管理人员或业务部门负责人。

对他们来说，最终决策源于两个底层动机：

1. 风险规避动机，这个采购行为带来的最大风险，就是未能达到采购初期的预期，导致决策者因为这个采购行为所需要达到的目标未能达成，进而给他带来职业风险；
2. 损失规避动机，损失包括金钱损失、时间损失以及机会成本损失，其中，解决损失规避的核心，是建立信心，而建立信心最好的方式，是传递以及证明我们所拥有的稳定的、可控的服务能力和资源。

3、影响者

企业中的影响者，有能力对采购决策者产生正面/负面的影响，但他不参与决策，这个人的身份可能是决策者的同级同事、公司的顾问，甚至是决策者身边的朋友。

对于影响者的影响，一般情况下，最有效的就是通过内容营销，包括但不限于抖音、视频号、展会曝光等能够产生品牌认知印象的渠道。

但现阶段，因为AI程序和工具的使用，使用AI直接进行提问，往往能够收获很多更准确和全面的评价与信息，因此，已经被遗忘的软文和互联网信息植入在未来应该会成为新的渠道。

4、采购者

企业中负责执行采购流程，包括谈判价格和条款下单等工作的角色，通常是采购部门的人员，或业务团队的基层TL。

一般情况下，采购者最讨厌的就是价格不统一性和逐层谈判的可变性，因为毕竟不是他出钱，所以其实他对于价格并没有高低的要求，但是，最让人讨厌的是我和公司申请了50万的预算时，你们其他的同事或者其他采购者对同一款产品报出了更低的价格。

采购者，需要稳定性和确认性，以及价格体系的标准。

5、使用者

作为产品或服务的最终使用者，他们的反馈对评估采购决策成功与否有着至关重要的作用。但是在采购前，他们的话语权往往又是最无足轻重的。

但是当SaaS类型的产品出现在市场上的时候，免费试用成为极其重要的获客方式，而免费试用的体验好坏，直接决定了使用者在后续的决策过程中提供什么样的信息，而他们所提供的信息，会对决策者和影响者产生相当明确的影响。

6、评估者

负责评估供应商和产品的性能，可能是质量控制部门的成员或专门的评估角色。

他们最看重三件事：明确的技术参数、准确的/统一的产品描述、良好的口碑效应。

评估者，是独立的评估人，一旦出现了评估失误他们将独自承担，因此，塔恩需要确保自己评估过程中得到的任何信息和资料都是切实可查验，并且清晰准确的。

以下五个角色，都属于KA客户和政府采购中经常出现的职能部门，职能部门的角色其实在整个采购链路中，相当于是“守关员”，他们最担心的只有两件事：

1. 自己的专业评估领域别出错，最好不要有出乎意料的事情出现；
2. 供应商的品牌影响力和口碑越大越好，越大意味着他们在职能口的审核风险最小，就好像IBM效应一般；

7、批准者

对采购请求进行审批，可能是财务部门的负责人或具有预算审批权的人员。

8、财务部门

负责处理付款和预算管理，确保采购符合财务政策和预算限制。

9、法务部门

负责审查合同条款和条件，确保合规性，确保合同保护公司的利益。

10、IT部门

如果采购设计技术产品或服务，IT部门可能会参与评估和实施。

11、综合管理角色

负责监督整个项目进度和确保目标的实现，可能参与大型采购项目的管理。

这些是长达3个小时的争论中对于一些基础源点层面的思辨，具体的策略和玩法，后续慢慢文字化，与君共勉~