绝大多数企业在未进行数字化转型之前都会陷入一个困局，相关业务部门的业务流程、实践、组织架构、财务事项以及其他支持内部职能的事物，都不是以外部客户视角来进行的。在数字化转型中，为什么要以客户价值为导向，打造相关指标体系呢？本文对此进行探讨。

《第四次工业革命：转型的力量》一书的作者克劳斯·施瓦布提出了关于工业革命时代需要拥抱的三个领域。

第一，组织需要迅速转变为以客户价值为导向。

第二，组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织。

第三，组织需要将技术融入每个成员的核心竞争力中。本文将重点阐述数字化转型中提到的“ 利益最大化要向客户价值最大化进行转变”思路。

当今的企业通常关注ROA和ROE、ROI等核心指标，当然无论是股东利润最大化还是资产收益最大化，我们核心关注的还是如何提升收入，甚至牺牲客户价值为代价来增加股东价值。大部分管理层会重点关注这些传统指标数，来进行决策。而理解和度量客户价值并确定如何计算往往留给了营销部门。

这些发展了几十年的业务流程、实践、组织架构、财务事项以及其他支持内部职能的事物，都不是以外部客户的视角来运作的。这就是绝大部分企业在做数字化转型之前的现状。

一、为什么要转变客户价值为导向

在过去，企业的核心目标是最大限度地回报股东利益。理论上，管理团队与股东利益应该保持一致，但是还是导致了一些有害的行为。例如，通过将股票价格与薪资挂钩，一些企业领导者更专注于股票价格而不是业务的健康经营，多达80％的经理愿意削减研发支出以达到目标。所以，以股东利益为导向会有短期目标的缺陷。

我们严格意义上去进行分析，实际股东利益是作为事后结果进行呈现的，企业的本质到底是服务于股东？还是应该服务于客户、产品以及员工值得思考。如果管理层迷恋于如何去对股东利润最大化的相关指标进行提升优化，往往就会做出牺牲客户、员工和社会责任的指标为代价。这就是为什么我们看到“80%的管理者愿意削减研发、广告和维护等可自由支配开支来达到目标”。

而如果我们把实现客户价值作为导向长期规划。我们会思考，数字化转型的起点是否应该首先以客户价值为导向，创造客户价值是业务战略和重新塑造商业模式的中心，短期或长期的盈利能力是由此产生的战略结果。同时，我们也会理解价值对客户意味着什么，这将帮助我们明确如何重新设计组织。

当然，肯定会有人说，企业如果不关注这些失去了利润，不要说长期发展，短期岂不是都活不下去了。所以我们说在业务收益和客户价值之间找到平衡有时显得很困难，需要进一步搭建一些先见性指标来进行调配决策分析，这也是我们在做数字化转型的过程中，常常提到的“以数据驱动转型发展”的方式之一。

二、如何度量客户价值指标

度量指标定义了转型的内容。如果主要指标是收入和利润，它将向整个组织传达一个信号，那就是组织最在乎财务指标。如果不改变成功的度量指标，以客户为中心的战略就很难实施。简单来说，客户价值就是从产品或服务中获得的目标达成，这是客户来找你的原因。利益是组织获得的回报。虽然收入和利润是业务的重要指标，但更重要的是客户价值带来收益，而不是收益带来价值。

很遗憾的是，过程中我们往往发现非常难对客户价值进行度量，原因就在于存在两种不同视角的客户价值：企业认为其正在交付给客户的价值；客户期望和感知到的“后果”，即他的成效。前者似乎可以利用企业内部的经营管理数据进行量化（轻松地跟踪和报告“产出指标”），但是后者却无从下手，而恰恰重要的是，客户期望与感知的“后果”才能为企业持续带来价值。

客户期望与感知，即他的成效如果要形成量化指标，就必须要先建立一系列的先见性指标。其次，先见性指标必须要能导致后续度量指标的变化，最终导致业务收益（如利润）的变化。通过快速地验证这个指标体系的对与错，将允许进一步的假设形成和试验。尽早试验和识别适当的先见性指标，可以帮助找到正确的方法来交付客户价值，并产生更多业务收益。

拿一家制造业企业来说，例如：

• 需要定制化产品的客户占比有多大？
• 非标与标准产品之间，客户选择意向度的如何？
• 非标的产品最终客户有退货退款的情况占比？
• 由于无法满足客户定制要求而放弃的占比有多大？
• 由于价格原因客户放弃的占比有多大？

当然有更多需要进行数据采集、数据预测的工作需要数字技术来进行支撑，这也是为什么说数字化转型这件事：转型是目标，数字化是提供的技术手段（包括数据平台、AI技术、采集技术、算法模型等等）。

先见性指标优于后见性指标。价值度量与时效性有着内在的联系。后见性指标固然不错，但它是一种随时间变化的指标，根据过去的所有活动来度量当时的表现。就好比我们开着车上高速，只有反光镜看到车后面的情况，是远远不够的。我们需要的是，往前看，如何去规避风险，如何去进行重要决策来支撑我们数字化转型的工作。

三、打造以成就客户价值为中心的组织

对于以客户价值为导向，势必就会对现有组织进行调整，我们可以发现很多软件公司都是以客户事业部、客户成功经理为组织建设。但对于传统企业仍具有非常大的挑战。上下是否统一目标？领导者需要坚守转型路线的勇气，在业务战略和技术上的转型工作既昂贵又复杂，现有的组织架构、预算和思维方式会成为障碍等等因素，都制约着转型的实现进度。

所以，除了上述所说到制定成功与否的度量指标之外，还需要做到：

• 使组织、团队、架构、决策和资金与客户成效保持一致；
• 建立一张清晰且可视化的日常工作与成效对应的地图，有助于制订和调整战略性业务决策；
• 配合技术，完成组织及个人的转型工作。