国内SaaS企业的收入占比为什么无法达成90%都来自于客户成功的目标？关于这个问题的答案，也许你需要结合目前国内SaaS企业所处的发展阶段、所产生的问题来进行回答。本篇文章里，作者便发表了他的看法，一起来看一下。

看到这个标题，相信一定有人会说：还能为啥，因为国内SaaS公司的产品不好，要不就是客户不行呗。

我觉得这些结论都太草率了。

最近做了不少关于客户成功的咨询，发现CS团队的困惑，主要集中于几点：

• 不是说90%的收入来自客户成功吗，我们为什么也就50%左右？
• 看了很多客户成功的书，虽然不明觉厉，为什么没法落地？
• 足额配置了CSM的数量，也做了多次的培训，但为什么流失数据并没有什么改善？
• 软件公司转型SaaS业务，为什么很难成功？

只有把这些问题背后的逻辑想清楚了，这些问题才有解。

一、90%，高吗？

全球知名SaaS社群SaaStr的创始人Jason Lemkin宣称：SaaS公司收入的90%，是客户成功产生的。其实这句话更准确地说应该是：SaaS公司90%的收入，来自客户生命周期中的客户成功阶段的续费和扩展。

如果再深入分析一下这部分收入的性质，就不难发现，这90%收入是低成本和高质量的。所谓低成本，是说不再需要那么高的CAC，而高质量是指ARR的稳定性。

这件事听着挺新奇，其实细想一下，正常的SaaS企业本应是这样，SaaS公司做的本来就是全客户生命周期的生意，客户成功产生90%的收入，不算高。

二、认清阶段

在国内大多数SaaS公司看来，客户成功对收入的贡献没有那么高，平均下来也就50%左右，至高70%。

如果这个数据真的只有50%的话，要我说，这部分收入跟客户成功真的没啥关系。顶多说这些收入发生在客户成功阶段，客户只是没来得及走掉而已。

这事靠看书能解决吗？大概率是解决不了，可能还要花费更多成本，最后大多会半途而废。因为企业总是需要计算ROI的。

我并不是说读书无用，事实上只要有引进的新书，我都会在第一时间推荐给客户，并在我们公司内部组织学习。实际上，这些书的真正意义，是让我们看清客户成功未来的大方向和里程碑，让大家在理念上保持一致。

不过，如果你照着书中所说的理论实际去做，就会发现要么是条件不具备，要么是推进不下去，要么是推下去，但看不到成果。

这也不能怪人家写的书不好，只是我们忽略一个事实：书的应用背景是从10到100；而国内大多数客户成功，还处于从0到1的阶段。

二者面对的问题不一样，所用的方法、工具、KPI也不同。

三、成功的量化

从50%到90%的差距，反映出一个原因：客户的生命周期太短，加上低价等原因，导致LTV过低。说白了，只是做了一个半拉子生意，即SaaS订阅的商业模式不成立。

在深入讨论这个问题之前，我们有必要先了解一下采用度（Adoption Perspective）这一衡量指标，因为正是采用度决定了LTV。

大体上，SaaS的采用度可以分为三级：低、中、高。

低采用度：是那些愿意购买你的SaaS，并有兴趣尝试它的客户。但因为各种原因，使这些客户最终无法获得预期的投资回报，因此不希望继续使用。

据统计，绝大多数低采用度客户，在下一个订阅周期不会续约。虽然客户成功付出努力，但带来收入是0（首年ACV通常划归销售）。

中采用度：那些客户已经购买了你的SaaS，并且在一开始就热衷于尝试它。然而，由于各种原因，比如说客户自身的流程问题、组织问题，或者使用方法不当等原因，虽然离着要达成的业务目标已经很接近，但就是始终也不能有效达成。

也有统计表明，中采用度的客户很容易产生“订阅疲劳”，在下一个订阅周期内仍会有高达50%的流失率。他们或者放弃使用，或者投奔竞争对手。

高采用度：那些客户已经成功采用，也就是我们所说的客户成功状态。高采用度的一个重要标志是：客户所获得的业务成果，与SaaS服务商的设计目标完全吻合。客户在SaaS上的投资，达到了预期的回报。

显然，高采用度客户的LTV，理论上是无限期的，将产生源源不断的收入。

四、为什么做不到90%？

回到我们要解决的问题，现在变成了如何提高采用度的问题。

恰好我在服务的一家软件转型SaaS公司，就遇到了这个问题。于是我们画了下面这张图，通过对比软件与SaaS业务方式的差别，看清问题所在。

企业软件的采用度是高还是低呢？表面看起来软件全是高采用度，因为厂商已经拿到合同款，按理说客户是在使用。

但实际情况未必如此。如果跟踪客户的话，可能就会发现：有客户确实达到预期；也有客户在凑合着使用，因为投入了成本；也有相当多的客户，已经放弃使用。

为什么会这样呢？上图中的交付和收款之后，软件厂商与客户就基本失联了。而在客户真正取得成功之前，有太长的路需要自行探索。这相当于是把客户撂在半路，能否到达终点，只能是客户自求多福了。

对于软企转型，或者新手CS组成的SaaS公司，虽说主观上没打算把客户放在半路，但也没有有效地将其推向成功。结果积累大批中低采用度的客户，LTV自然不会高，CSM的价值没有体现。

这就是为什么遇到年景不好时，公司通常会首先裁减CS团队。

五、怎样实现真正的客户成功？

实际上提升客户成功的收入，也没有书中讲得那么复杂。只要琢磨清楚一件事：怎么把客户安全地送到终点。

很多CSM认为，主动热情的服务就能达到目的；但实际上，主动热情并不能提升客户的采用度，因为这些不是客户需要的。

要提升客户的采用度水平，必须在三个方面上发力。

首先，是CS团队必须知道客户成功的终点在哪里，也就是客户期望的业务成果（Business Outcomes）是什么，否则就谈不上帮助客户，这就是所说CS必须理解客户业务和提供专业服务。

其次，是这个阶段CS采用的有效流程、技术和手段，只靠CSM的人海战术是不行的。为了提高这一过程的效率和执行水平，需要借助自动化的数字化采用工具（Digital Adoption Platform，DAP）。

最后，也是最重要的，就是对CS团队的考核，靠哪些指标驱动目标的达成。比如是考核回款额、流失率，还是挽留率？是否与销售的质量挂钩？

不着边际的CS愿景，或者误导性的考核指标，只能让CS团队陷于流于形式地瞎忙。

六、写在最后

我在做客户调研时，发现一个现象：很多产品的功能使用率（已使用功能/全部功能）竟然不足10%。

很难想象，这样的SaaS真能帮助客户取得什么成功。

“客户成功比销售重要3倍”，虽然这句话很少得到行业认同；但至少也要做到，像重视销售那样，重视客户成功。