产品竞争力的核心，不在于单一功能，而在于系统化的战略与执行。理解竞争力的底层逻辑，才能在激烈的市场环境中脱颖而出。

上篇说了在打造产品竞争力的那么多问题，是不是打造竞争力这事儿很难呢？说实话，能把产品做的有竞争力真的很难，所以我们看市场上各个行业，很多都是行业集中度（CR）非常高，往往是头部的几家公司占据了70%以上的市场，剩下的30%给几十家上百家公司去分，做商业产品就是这么残酷。那怎么才能让自己的产品进入头部几家呢？怎么做才能让自己的产品做的有竞争力呢？其实这是有方法和路径的，这些方法和路径是建立在对行业、客户、场景等核心要素的深入理解之上，这是打造产品真实竞争力的基础。

产品目标用户定位

看过《定位》这本书或者学过并且实践过“商业模式画布”的产品经理都知道，做产品第一个需要弄清楚的就是谁是你的客户，这决定了你的需求来自于谁。举个例子，理想汽车属于新势力当中很成功的厂商，也是新势力中第一个实现盈利的厂商。很多人总结过理想汽车成功的经验，也能说很多，比如“冰箱彩电大沙发”，但我总结下来首先是用户定位的成功，对生活品质有要求、对科技有好奇心、有些经济实力的奶爸。理想汽车初期几乎所有的卖点都能精准击中这些群体的需求和痛点，安全、大空间、续航不焦虑、舒适、科技范十足等等。因为汽车属于大众耐用消费品，每个群体的认知不同、使用场景不同、人生阶段不同、经济实力不同等等，导致每个消费群体对用车的需求是不一样的，如果希望一辆车可以抓住所有的用户需求，那么在资源有限（资金、人员、渠道、供应链等等）的约束下，必然导致每个功能都做不好，在哪个群体里面都做不到有竞争力。

所以把产品的目标用户画像先定义清楚是你理解用户场景、需求和痛点的开始，比如：性别、年龄、经济能力、地域、行业、职业、兴趣爱好等等。产品定位也是你能够聚焦资源在用户核心关心功能的关键，这样打造产品竞争力也就有了基础。

用户场景痛点分析

有个产品的目标用户定位之后，第二个要了解清楚的是用户在什么场景下使用你的产品，在当前的场景中会有什么样的痛点问题，行业里面是否有其他产品能够解决这些问题，解决这些问题的成本是否很高。如果要回答这些问题，首先作为产品经理来说必须要有用户思维，也就是自己要亲自去体验产品，自己要去收集用户反馈，听听用户真实的声音，这就是产品经理要“两腿带泥”。如果不亲自下场体验或者跟用户沟通，只是看行业的报道或者同行的宣传稿，那非常容易被带偏。

安克创新是国内产品出海非常优秀的公司，在战略选择以及打造爆款产品方法论上有自己非常独特的方法，公司收入、利润和规模也是连续几年保持高速增长，2024年公司有10%的员工年薪过百万，这在硬件行业几乎是奇迹般的存在。安克有个Eufy的子品牌，主要产品是家用智能摄像头，这类产品在欧美市场是Ring（Amazon）、Nest（Google）等厂商的主场，而且当地用户对这些品牌认可度很高。在这样的市场里面挑战欧美主流品牌，找到自己的竞争力是非常困难的，安克通过大量的产品体验、用户评论分析和用户调研，发现欧美用户对这些厂商只提供一种云存储的事件视频存储方案非常不满意，一方面是隐私问题，欧美用户普遍注重隐私不希望把家里的视频上传到云上，另一方面每个月需要付十来美金的云存储费用也会吐槽。于是在自己的产品方案中，通过家庭网关（Home Base） + 智能摄像头的组合来解决这两个问题，所有的录制视频都存在家庭网关中不需要上传到云端，这样就解决了隐私顾虑以及每月要支出云存储费用的问题。凭借着这一优势和优秀的产品品质，Eufy家庭智能摄像头在欧美市场获得了成功，如今每年这条产品线都保持了几十亿的收入并且增长非常好，成为了国内出海企业重点研究学习的案例。

产品竞争力如何实现

通过场景分析、产品体验和用户访谈等等一系列方法，终于找到了用户的真实痛点，如何用改进产品去解决用户的这些痛点问题，并且还能做到领先和低成本。

很多产品经理经常会犯一个错误，就是所有的能力都要自研，让自己的研发团队来开发你的产品能力，这其实是一个非常错误的思维方式。从商业成功的逻辑来看，在产品研发上要“快、好、省”，尤其是当前市场竞争激烈的阶段，这三点显得非常重要。所以产品经理需要有CEO思维，摆脱所有能力都自研的执念，先让产品赢得市场再说。因此需要多走出去跟供应商、客户、同行交流，看是否可以通过合作开发、购买等方式来快速达到解决用户痛点问题，实现所需要产品能力的目的。如果行业里面有一些创业公司可以解决你的问题，并且这些技术又比较关键，那是否可以通过投资方式来深度绑定这家创业公司，来达到这些关键技术为自己产品竞争力服务的目的呢？

另外一个需要强调的是在你需要打造的竞争力上，需要重点投入，比竞争对手成倍投入来达到大幅领先或者断代领先的效果，这样才会让用户购买的时候不用过多比较。因为公司投入到产品上的资源总是有限的，如果不能把资源花在重点能力建设上，产品竞争力是无法打造出来的。这就是产品上的“取与舍”，“做取舍”是产品经理非常重要的能力，但前提是能够识别出来在哪些方面“取”，在哪些方面“舍”。

所以回到做商业产品的目的上，所有公司推出的产品都希望通过独特的竞争力赢得市场，目的是“赢”。产品经理识别出独特竞争力的产品特性并且把资源重点投入就是做取舍的过程。另外在研发的方式上，自研、合作、投资、购买等等都是手段，哪种方式能够满足“快、好、省”，就应该采用哪种方式，而不局限于自研。

容易被忽略的地方

所有产品的竞争力都是相对的和阶段性的，没有绝对和永久的竞争力。因为你的产品一旦上市，市场反馈很好你的竞争对手就会开始研究、模仿和追赶，如果不持续迭代优化，被追赶和超越只是时间问题。

为了在产品上市之后持续保持竞争力，你需要重点关注用户的反馈，因为这些是你产品做的好与不好最直接的信息。这些反馈包括你的用户使用数据分析、产品的异常和错误分析以及用户对产品的吐槽、投诉和夸奖。现在产品使用埋点几乎都会去做，数据分析是很多产品经理都会去做，看下用户在核心链路上的使用情况和趋势。但光靠在办公室里面看数据和评论，对于持续的产品竞争力建设是远远不够的。

在这块我想重点说一下很多人会忽略的地方，就是客服和支持部门，很多公司和产品一提到客服和支持部门就头疼，会觉得这是个传递负面信息太多的团队，不太愿意和他们打交道，这个部门因为不受重视并且长期接收用户的负面信息，在很多公司离职率非常大。但是真正厉害的产品经理都非常清楚客服和支持团队信息的重要性，都知道这是一块“宝藏”，因为他们直接收集用户的反馈，能够非常准确地了解产品不足和需要改善的地方，而这些信息就是你能打造竞争力的基础，这也是你能不盲目跟随竞争对手，能够think different的关键。在这方面亚马逊做的非常好，亚马逊的创始人贝索斯认为客户的信任是公司最宝贵的资产，是公司真正的长期竞争力，而客服是维护这一资产的第一道防线。因此客服的反馈会被纳入高管会议的核心议题，贝索斯在每周业务评审中，会要求团队分析客服记录中的高频问题，并将 “客户满意度” 而非 “销售额” 作为考核指标。通过这些机制来保障“问题驱动优化和改进”，这也是亚马逊能够长期在国际电商零售领域长盛不衰的核心原因之一。

持久的产品竞争力需要很多方面努力，但是重视来自客服团队和技术支持团队的声音是很容易被忽视的，不过只要改变观念和做法，就一定会从客服和技术支持团队反馈中发现产品改善和打造竞争力的线索，让产品和业务持续收益。

总结

很多优秀的产品经理都会看《孙子兵法》，这里面藏着许多关于赢得市场和竞争的智慧。我在文章的开头放了“虚实篇”的节选，虚实篇讲述的内容我认为是最能够体现如何打造竞争力的方法论。“兵无常势，水无常形”，打造产品竞争力不是跟随模仿或者照搬之前成功的经验，需要踏踏实实去体验友商产品、去跟用户交流、去思考用户吐槽背后的原因和真实需求，而不能只坐在办公室里面看公开报告和新闻报道，找到用户最关心的点，用户使用中一直没解决的痛点问题。“兵之形，避实而击虚”就是讲“取舍”，你能投入的资源总是有限的，应该在用户痛点问题上数倍于竞对的资源投入，达到大幅领先或者断代领先，而在其他地方减少投入，这样才能真正打造你的产品竞争力，赢得激烈的市场竞争。