在SaaS产品与中台建设中，需求传递的失真与产品边界的模糊正成为团队面临的隐形陷阱。从需求被层层转述为功能支持，到中台与业务系统的进度错位，再到产品功能的无限扩张，每一个决策都可能埋下隐患。本文通过真实案例剖析，探讨如何在复杂协作中保持需求本质、规避畸形方案，并找到产品发展的平衡点。

01 需求是要解决某个场景下的问题，而非支持某个功能

这个坑，部分原因来自公司的组织架构过于细碎，另一部分原因，可能来自于需求提出人及接收人的认知偏差。

我曾在一个产品群问小伙伴“你们公司有售前、需求分析师、产品经理”这些岗位吗？

有很多小伙伴所在的公司，都同时存在这三个岗位。

to B 的SaaS服务，常常会包含定制化，项目和产品并存。这种情况下，需要设计及处理某需求的人，接收到的需求，中间被转了多手的情况，屡见不鲜。

需求方需要从执行人或者子公司中将需求收集上来，这是第一波信息传递，这个时候，多数情况下还是在表述执行人在做某件事的过程中遇到了什么问题，期望得到解决。

如果需求方有IT部门，业务同事会将需求转达给IT部门，这是第二波信息传递。

之后，再由需求方的业务同事或IT同事将需求转述给供应商的销售或售前经理，售前经理再转述给需求分析师或产品经理，中间经过多次的信息传递。

产品经理听到的需求，很多时候会被表述为“希望支持一个功能，方便客户在做XX的时候更XX”。

中间夹杂了不知道多少人在听到需求时，下意识给出的解决方案。

如果做信息传递的所有人，对要使用的系统都充分理解，并行业知识扎实，所提出的解决方案很有可能是可用的，但这种情况极少存在。

所以，需求保鲜，是一种能力。

对需求的准确表达，能让SaaS路上的坑少很多。有些需求，确实需要通过系统支持某个功能来实现，可是还有很多，需要通过服务、培训等等其他方式实现，这在信息传递的过程中，常常被关注于系统的同事们忽略。

02 某个需求不管怎么实现，都觉得怪怪的，那可能不该你来实现

这是中台路上好大的一个坑。

不同系统间互相依赖，进度不同步，信息不同步，客户需求迫切等等原因，最容易孕育畸形。

中台是这几年才有的一个概念，概念提的很好，对公司的统一性管理，确实有效。

但因为它是新事物，产品的融合过程中，已有的业务系统，往往会比中台进度更快。

有些权限类需要用户体系中台实现的功能，客户马上就要用，中台还在开发基础功能，在中台重要紧急程度不够，在业务系统，重要紧急程度却极高，业务系统有时候不得不单独创造一个概念，先支持需求，让客户可用。

等后续中台跟上来的时候，发现业务系统的好些概念，跟中台的功能冲突，这时候再跟客户解释，可能已经解释不通。

怪胎，就这么产生了。

三国有言“天下大势，合久必分，分久必合”。

在产品发展过程中，总会包含很多阶段性产物。某一个阶段觉得很合理的场景，后续总觉得越看越怪，还找不到原因。

这时候，不妨跳出当前这个圈圈，到更大的圈子里俯瞰全局，也许只是路在别人的脚下而已。

03 加法做多了，容易找不到路

这是欲望的坑，市场机会和开发周期是有限的，欲望是无限的，有时候，接受不完美，也是一种能力。

每一次新做一个产品，总有人觉得你描绘的，不是这个产品全部的样子。

期望你能描绘的更大更全更广阔。

于是，本是想做一颗玻璃球，让娃娃在沙发上就能玩耍，公司的销售能力也是在这个程度。

可是，因为不够大不够全，可能最后变成了做一个足球。产品是做大了，好不好的不好说。问题是，去哪里找个足球场供娃娃踢足球呢？又去哪里找一起玩耍的小伙伴呢？

欲望可以有，梦想也是个伟大的词，一旦脱离了本心和能力范围，有可能连本可以走出去的那条路。最后都找不到了。

中国很多的企业，活不过五年。总结失败原因的时候，得有多少是因为产品越滚越大，获客越来越难造成的呢？

小而精未必不美。

精准定位、快速试错、逐次迭代，对于团队的资源使用情况及市场把握情况可能更合适。