据说亚马逊就是靠增长飞轮的带动才有了今天的成就，这也让不少公司开始研究这个所谓增长飞轮。这篇文章，作者给出了自己的经验和看法，供大家学习。

亚马逊的增长飞轮，我想很多人都不陌生。当年亚马逊在金融危机中股价从107美金跌倒7美金，在这至暗时刻，亚马逊高层痛定思痛，找到了公司的增长飞轮。

与很多企业普遍追求的运营增长不同，亚马逊的这个增长飞轮围绕着是价值增长。

从内到外三个飞轮，通过三个十年去逐步达成。无限选择、最低价值、便捷体验，分别对应着不同阶段驱动增长的关键因素，但无论是哪个阶段，这些因素最终都是围绕着客户体验的提升，实现企业的价值增长。

第一轮增长：亚马逊聚焦的是做一家能为客户提供商品「无限选择」电商平台，给客户更好的消费体验，带来更多流量，吸引更多商家入驻，进而又有更多类型的商品销售，又能给客户更好体验，循环往复，驱动增长。

第二轮增长：则是通过供应链、组织、流程等优化，实现更更低的成本结构，从而能为客户提供更低价格（记住这里不是通过降毛利降价，而是通过降成本降价，毛利甚至可能不减反增），最终也是回到了更好的客户体验。

第三轮增长：是对云计算等基础设施的投资，让系统更稳定、物流更高效，给用户带来更便捷的体验。

无论是哪一轮，亚马逊都致力于给客户提供更好的服务，让用户满意，通过更好口碑传播，为企业带来增长，无限选择、最低价格、便捷体验，都是围绕企业内功做深做强企业价值，价值增长自然而然带来运营增长。

有些人可能会有疑问，真的所有公司都需要有自己的飞轮吗？做生意的目的无非是为了赚钱，只要公司是盈利的，做这么多纸上谈兵的时期干嘛；或者换个角度，现在公司都已经处于亏本阶段了，不想着尽快出去找业务，还花时间浪费在这些事情上。

其实根据我这几年和各客户的公司接触来看，不说是不是要画一个像亚马逊这样多层次多阶段的飞轮，但是找到驱动自己公司增长第一因素还是很重要的。如果连核心团队都不知道公司的战略和执行的方向，在具体的业务实施过程中，必然会面临着分歧变异，最后南辕北辙。

至于如何梳理设计自己公司的增长飞轮，不同类型的公司因其目标市场、主营业务、协作模式的不同，会有不同的模型。但归根揭底，都绕不开：提供产品服务的角色（一般为供应商或公司自研）、履约产品服务的角色（一般为公司员工）、消费产品服务的角色（用户或客户），这三类角色。

企业最终是通过让用户满意获得市场认同，所以驱动因素最终驱动的其实是消费产品服务的角色。不同的企业会有不同的侧重点来提升消费者体验。

• 对于产品驱动型公司，主要是通过产品本身来让客户更满意，如各种3C产品；
• 对于服务驱动型公司，通过让员工满意以及高效的履约管理制度来为用户提供满意的服务，如提供物业管理服务的企业；
• 对于撮合交易的平台，则是三方管理机制来同时服务好商家和消费者，让交易场景让双方都能满意。

以为最近服务的一家平台模式的健身公司为例，其关键的角色有提供前端履约场所的门店加盟商、负责上课的健身教练、来场馆运动的用户。从整个消费链路来看是平台->门店->教练->用户，以终为始进行拆解，通过撬动上个环节驱动下个环节，让这个飞轮转起来。

• 对于平台来说的价值增长在于可复制服用，能够给加盟商、教练、用户调用的标准化产品服务；
• 对于门店侧来说是可快速复制的门店筹建体系和经营方法论，能够吸引更多人加盟；
• 对于教练侧是需要有能够让教练快速成长的培训体系以及有吸引力的薪酬机制，激发教练的上课意愿；
• 对用户来说是课程效果、服务体验、场馆环境、过程安全上课体验。

先基于公司商业模式和业务模型提炼从产品服务提供到消费的全链路节点和角色，找到驱动这些节点的关键因素，再更具战略决定先做什么再做什么，设计绘制属于自己公司的增长飞轮。