本文通过真实的工作场景，分享了有效的沟通和解决方案，帮助你在保证团队和谐的同时，有效管理工作负荷和跨部门的合作。

前言

写这篇文章前，我想先给你看几个场景：

场景一：

作为开发项目经理，是不是经常在和规划经理吵：“需求太多，做不了了，砍掉一些。”。

规划经理经常就会说：“这些都是关键价值，必须要发布！”。

场景二：

公司新成立了一个部门，说是需要某类人才，要从你的部门调几个人过去，上级部门持中立默许态度，但你不想放，你会怎么做？

大多数人会和上级部门说，我这几个人在比较重要的业务里，不能调，要不去别的部门看看。

有的人也会说，那只能等我这边的业务做完，才能转过去。

但往往新部门的领导和上级部门的领导会给你施压，导致你不得不放。

毕竟，新部门的成立肯定也是公司的意思。

上面这些例子，我想表达什么？

很多时候，在工作时，别人给你提的需求，你是很难去拒绝的。发现没？

如果涉及到的是自己的工作量，那可能还好，“我忙不过来”、“我可能要周六日加班提单”、“忙不过来，排个优先级，哪些事情可以放后一点？”

但如果你是站在管理层，涉及到的是团队的事情，很多时候就很难挡了。

挡的太柔和，那就被别人牵着走；挡的太僵硬，关系就处不好，合作同事或部门给你差评，上级领导评价低。

那怎么办？

这篇文章，想给你分享一些技巧，不说能完美解决这类问题，但是在工作里，我确实看到有人用这招，混的风生水起、如鱼得水。那么立刻讲讲，怎么操作吧。

技巧1-做好Plan B

以PM举例，一般对于超出工作量的需求，最基础的三板斧“砍需求、延期、加人”。

但这三招太过于“基础”了，显然大多数人不吃这套。

很容易出现，你和他聊“工作量“，他和你聊“价值”、聊“愿景”。

还是PM的例子，对于经常有来有回的“对手”，相信你自己也应该知道有多少把握能谈得下来。

如果明知对方不接受“三板斧”，去谈也是谈不下来，那做好plan B并且主动提供，就显得很重要了。

那怎么做plan B？

简单讲，提供一个双方“各退一步”的方案，让对方能感受到自己在想办法，也退让了，也尽力了的一个效果。

比如说，砍了这个需求，那价值就没法打出去，所以规划经理没法答应；那在需求的交互实现上，或者是业务的逻辑步骤上，再或者像数据验证的环节上，是不是可以换一个更简单的方式，在这些地方做文章，从而减少工作量。

带着这种方案和规划经理对齐，一般是愿意做出让步的，毕竟规划更重要的是实现价值。

是不是上来就要给plan B？

从谈判上来看，是不建议的。

要先给一个“锚点“，什么意思？

先用“三板斧“做试探，降低对方的预期。

如果直接能接受，那就最好了。

如果不能接受，那预期已经降低了，所以也会增加你plan b的成功率。

当然，不论要不要给plan B，你都得准备好，以备不时之需。

技巧2-从对方的角度考虑

技巧2其实是与技巧1相结合的，

当一个需求过来的时候，我不仅不拒绝你，还充分考虑你和我的情况，给出我的解决思路，帮助双方达成一致。

回到开始，我提的几个问题场景，一个跨部门过来要编制，怎么办？

当时，我一个有经验的朋友，是这样和对方聊的：

这件事情也挺突然的，确实这类工种的人才比较稀缺。我也能理解你们业务刚成立需要人，不然也不会找我了。目前我这边几个人，我和他们聊了一下，他们对换部门、换工作内容的意愿也没那么大。

如果强行换过去，我担心他们过去不能给你好好干，搞不好到时候还有离职风险。那就得不偿失了。

而且我这边业务也挺需要这些人的，现在也不太好放，但拖太久了对你们业务也有影响。

你看，要不这样行不行？你们业务的一些事情，我们这边参与评审和给一些技术支持。同时，我们也在过程帮你们做下招聘，帮你们从市场上也物色这类人，加快一下进度。

从我方和对方的视角去充分分析利与弊，当然更多还是站在对方的角度。

结果就是，确实前期也花费了一些时间在对方的业务上，但是人保住了，帮忙招聘完以后，事情也就两清，口碑也保住了。

到后来谈到这件事的时候，对方部门也提到，当时我们虽然没办法直接调人，但还是很大程度帮了一把，对业务的支持很关键。

写在最后

很多时候，部门之间是会有冲突和边界模糊的地方，大家在相互摩擦。

但是也不能事事平级之间对不齐，一直要上升到上层去下发硬指标，这是不合理的，上升太频繁意味着下层无能，处理不了。

那平级之间要处理好事情、减少冲突，就很考验“软技巧”了。

希望这期的两个小技巧，对你有所帮助。