职场中常说的KPI和OKR是什么？有什么区别？
来看看呼兰在某脱口秀节目中对于OKR的“调侃”，短短几句话抓住了精髓：
你们有看过赵本山卖拐的小品吗？
要把轮椅直接卖给健康的范伟，他是很难接受的。
你要跟他说你的目标是双脚离地，他琢磨琢磨自己就坐到轮椅上去了。
我们公司就是这样的。
本来说：呼兰你争取今年每天写一个新段子
我说：这怎么可能呢！
后来过段时间说：今年你要争取拿冠军
我一听：诶呦这个好啊！
公司说：拿冠军你应该怎么做？
我说：每天写个新段子！
看到这里想必大家心里都有了模糊的答案，为什么互联网大厂偏爱OKR了吧。
如果把工作比作一块田地，那各位勤勤恳恳的打工人就是在这块儿田里埋头耕作的老黄牛，KPI就是鞭子，OKR则是掌犁人。
公司有几头老黄牛偷懒不走了，这个时候就需要KPI来充当鞭子，促使他们往前走，使劲走。
公司还有几头老黄牛在拼命地走，拼命的犁地，不想落后想做的更好，但很多时候你会发现他们走错了方向，把别人家田里犁进去了，这时候OKR就充当了掌犁人，帮助他们走正确的路，少走曲线。
总结：OKR让黄牛确定方向，KPI让黄牛走的更快。
想弄清区别，就得先理解概念。我做了两张图，可以先从概念上来看看KPI和OKR之间的区别：
KPI是【公司让我做的事情】，这些事情是我已经知道该怎么做了并
KPI是【公司让我做的事情】，这些事情是我已经知道该怎么做了并且有相对最佳实践的业务。而OKR则是【监督我要做的事情】，这些事情是我要去探索那些如何成功运营还未知的业务。
工厂一条流水线生产口罩，对于怎么生产已知，有10个工人但每个人的做法不一样。A生产一个口罩用时10分钟，B用时15分钟，C用时20分钟。在这个流水线上，该怎么制定KPI呢？
通过BPM(业务流程管理)中的SOP(标准作业流程)把A怎么做的这个目前最佳实践结果进行复盘分析，形成这个流程的KP（关键绩效）I（指标）并固化下来让所有人按照这个执行。
这时候会发现生产效率极大得到提升，所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。
但是改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。
这时候我们可以借助OKR，比如O（目标）是“提升口罩生产效率”，KR（关键结果）是“生产时间从10分钟降低到5分钟”。
OKR定完是Task也就是具体的实践过程，10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR，那么这时候我们形成新的SOP（标准操作程序）+KPI去管理，把生产效率又提升到5分钟的水平。
所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最佳实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。
再总结一下：如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后，就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
如果你看到了这里，那么恭喜你在概念和理论上已经理解了，下一步，我们需要将这种理解进一步转化为实际应用上的感知。
在企业管理中，KPI可以作为绩效评价的工具，OKR则主要用于绩效生产。
在绩效管理系统中，KPI的制定原则是这样的：
以国企绩效考核为例，首先制定KPI考核计划，计划包括考核对象、考核日期、考核指标、权重等关键指标因素，其中考核指标是主体内容，按照公司的绩效标准设计好【考核计划】表单。
根据制定的考核计划，关联各部门员工，按照考核计划表进行各项考核，就能得到以下考核结果：
如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话，会更加一目了然，比如这样：
而在OKR管理系统中，它的设计逻辑是这样的
OKR管理系统相比于KPI管理系统在设计上就明显简单很多，分为制定目标、拆解目标和信息透明几大部分。
OKR管理系统的主要作用是用来进行信息透明的，让员工知道上级近期的计划是什么，有助于员工朝着同一个方向努力。就像这种：
在企业的绩效管理实践中，从BSC到KPI，再从KPI到OKR，都是各领风骚好几年。
但很多公司说着要做OKR，实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。所有参与的人似乎感受到了一些好处，比如信息透明，知道老板最近的计划，但除此之外似乎没有其他用。
其实说白了，KPI更加类似一个分蛋糕大会，每个员工获得多大的蛋糕，为什么分这么多？这个时候就是KPI体现作用的时候了——你生产零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生产零件少，KPI考核低，自然只有小块蛋糕。
OKR则更加类似一个团体合作，一个零件需要三个步骤完成，要解决的是哪些人去哪些步骤才能最大效率的解决生产问题。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。