近期，脉脉等平台频繁出现讨论喜马拉雅大规模裁员的新闻，透露涉及的裁员比例从30%到40%不等。
对此，喜马拉雅公司官方发表声明称此为“常规性调整”,虽然官方辟谣了裁员人数，但根据内部员工透露，组织架构上已从 10 月份的 3300 余人降至不足 3000 人。
除此之外，近期招聘入职人员社招占比极低，基本以实习生为主。如此一出一入，预计正式员工的裁员比例在15%-20%左右。在上周，仍有员工收到了裁员通知。
如果持续下去，不排除整体裁员比例能到 30% 的可能性。
12月11日据内容认识透露，喜马拉雅内部钉钉已经关闭了人数显示，大群在不断补充实习生的情况下也只剩2948人。
对此，笔者将从业务角度出发，以官方途径和部分被裁员工处获取到的信息，尽所能深入剖析喜马拉雅目前的商业逻辑以及所面临的挑战。
“目前喜马拉雅FM已拥有市场上70%畅销书的有声版权。”喜马拉雅CEO余建军曾这样说，显然这是令他很自豪的事情。得益于阅文集团的版权交易，喜马拉雅在有声书领域大幅领先其他竞争者，然而成也版权败也版权。
喜马拉雅近年来在版权问题上屡次成为争议焦点。据企查查统计，目前喜马拉雅共面临487起司法诉讼案件，其中涉及知识产权纠纷的多达450起。
在这一连串的诉讼中，喜马拉雅几乎成为了被告的代名词，而原告方面则包括了腾讯音乐、人民文学出版社、中国音像著作权集体管理协会等知名机构。
喜马拉雅的版权合作模式也揭示了其长期受版权问题困扰的现实状况。从其流动负债高达20多亿、2022年第四季度首次实现单季度仅千万级盈利等数据来看，版权购买的投入成本成为限制喜马拉雅盈利的关键因素之一，这部分成本只能持续投入且难以降低。
连余建军自己都在多次内外部会议中公开表达说：“喜马拉雅要想办法摆脱对版权的依赖。”
“每年老余都这么讲，但从没提过解法，于是之后每年重复循环卡壳。”一位喜马拉雅老员工如是说。
2020年6月，喜马拉雅最有力的竞争者出现了，它叫番茄畅听。
之所以这么说，是因为它在产品逻辑上完美的解决了喜马拉雅的两大痛点：版权和流量来源。
0成本的版权
番茄畅听的版权来自于自家番茄小说平台，这意味着它的版权可以从生产端直达消费端，或者通俗点说：免费。相较于版权靠买的喜马拉雅来说，这是巨大的优势。
番茄的同类型小说跟老牌的阅文相比或许不都是精品，但在消费用户庞大基数和消费能力面前，内容量和更新频率才是核心痛点，而番茄畅听确实做到了既新又快。
由于版权的昂贵，喜马拉雅的有声书制作链条既冗长又复杂，可以说每个步骤都需要大量的人力配合，效率不高，整体流程显得“很重”。
在不掌握内容终端的情况下，喜马拉雅每买一部版权在竞争中都意味着劣势拉大，而伴随着IP版权的陆续到期，又不得不持续投入资金去维持。
喜马拉雅还需要持续地买量和市场传播来维持自身流量基本盘。
番茄畅听初始倚靠抖音巨大的流量池，而后靠“听书赚钱”这套字节系惯用吸量逻辑引流。虽然是老套路，却恰好与有声书的用户群体匹配，长远来看下沉市场才是有声书用户群体的80%。
且“轻装上阵”的番茄畅听更敢于做创新，譬如鼓励用户UGC创作，结合AI技术对内容有声化、动画化制作并进行分发。
这种吸量打法喜马拉雅不仅无法做到，还不得不下架大量UGC用户的侵权内容，余建军曾公开讲到：“（喜马拉雅）每天都有数万条侵权内容不过审。”这无疑增加了审核成本与用户成本，即便如此，你还是可以在喜马拉雅平台看到大量侵权内容。
掌握版权的最大优势之一在于它为创作者或所有者提供了多样化的收入来源。拥有版权意味着可以通过各种渠道和形式来对原创内容进行商业化，并从中获益，这也使得番茄畅听并不急于通过会员和平台广告来进行盈利。
凭借清晰的发展逻辑，番茄畅听在有声书领域超越喜马拉雅，或许只是时间问题。
而摆在喜马拉雅面前的问题则有些多，一方面是有声故事的收支难以平衡，一方面是高昂的运营成本。
既然问题解决不了，那就绕过它去拓展新业务，这也是喜马拉雅在遇到问题时的常见解法，结果则是遇到新的问题和新的对手。
小宇宙的出现一度令喜马拉雅看到了新的赛道——播客，但看到并非看见。
“喜马拉雅播客的核心用户是白领，占总用户数的23.5%。这群人，代表着今天主流消费的最高的消费品位，也代表了未来10年可能最具消费竞争力的群体。”喜马拉雅副总裁殷启明曾在2021年PodFest China如此说道。
“粉丝忠诚，意味着变现能力强。既然已经有了结论，那么论证过程就不再重要了。”一个喜马拉雅员工告诉笔者：“老余在会上很爱天马行空，或许投资人会喜欢这一套，而作为业务人员必须想清楚这能不能做，以及如何做？但如果连老板自己都没想清楚就开始夸夸其谈，你要么反对他，要么顺着他的错误去做验证。”
“总之都不会有好结果。”
余建军急于找到有声故事之后的财富密码，于是大步迈开，推动商业整合，促进IP联动，优化播客产品。
“确定了新赛道，此后所有会议上，余建军开始言必称播客，只要是原创音频节目，就把这个节目称为“Podcast”、“播客”，就像他现在开会必提AI、数字人主播一样。”
在余建军的带动下，2021年喜马拉雅开始大力推广播客概念，从年初到10月份，喜马拉雅上有近700万用户第一次收听播客。
而这700万用户的组成，以及喜马拉雅所指的播客内容，与小宇宙并不相同，喜马拉雅内部称为“广义播客”，喜马拉雅还同时把小宇宙所属内容称为“狭义播客”，本质原因还是在于无法攻破小宇宙已经成型的内容壁垒和社区调性，只能通过自己庞大而杂糅的内容库把尽可能多的原创音频节目整合进来，在体量上压制小宇宙。
余建军在2023喜马拉雅创作者大会上提到，播客不等于小众，也不一定是音频，播客是一切语言类原创内容。喜马拉雅远远不止是听书、听课，播客型主播有非常大的空间和机会。余建军还称，播客是内容蓝海，而喜马拉雅接下去“要玩个大的”。
由于并没有稳固的内容调性，在结果导向的方针影响下，喜马拉雅开始把自己包装成播客平台，既有的大量语言类音频节目，全部归类为播客；被罗振宇洗走一波用户的知识类课程、读书笔记类节目，也都可以是播客；之前做有声主播训练营的喜播教育，也跟着建立播客训练营，虽然之后因为不盈利相关部门很快被废除。
而喜马拉雅推行的“播客主成功战役”、“建立播客标杆”，以及类似“万千星辉”、“发发节”等活动，各种围绕播客商业化的动作，其实是由于产品自身在播客流量上没有优势，在狭义的领域又打不过小宇宙，便只能尝试通过给创作者找钱的方式去做，其实最终还是回归到喜马拉雅擅长的商财课程领域，将一些可能自己都不知道自己是播客的内容归为播客。
这其中，一些搞笑段子类内容也被归类为“播客精选”，由于这类内容庞大的播放量和用户基数，在数据上无疑使喜马拉雅的“广义播客”获得遥遥领先的成功，虽然看起来这些似乎与播客和播客用户都无关，那也是因为现有的播客用户也太“狭义”了，喜马拉雅要做的是先把量搞起来，把盘子做大，这样才能产生更多的商业故事和投资价值。
有趣的是，当笔者打开喜马拉雅的播客频道时，却发现它是“狭义”的样子，甚至连UI都跟小宇宙高度相似，这种情况的出现，至少表明了目前喜马拉雅内部，对于播客的业务认知存在着一定的分歧，公司高层与业务线负责人，在对于播客业务的“广义”与“狭义”逻辑上并未达成一致，从而导致在实际运营过程中出现了动作上的扭曲和变形。
2020年3月发布的小宇宙，是一款纯播客App，提供契合中文播客听众的发现、收听、和社区体验。逻辑既简单又清晰，这点跟番茄畅听异曲同工。
简洁的界面、友好的交互，以UGC内容为主打造播客社区文化和产品功能，并逐步的进行优化。
“如果你是播客用户，你一定会喜欢它，因为它干净、纯粹，专为播客打造。”一位播客创作者这么说到。
跟喜马拉雅的变来变去相比，小宇宙显得很稳，稳步的增长、稳步的迭代、坚持自己的调性。
喜马拉雅一开始是看不上小宇宙的，毕竟在喜马拉雅几千万量级的活跃用户体量面前，截止2022年也才20万DAU的小宇宙着实袖珍，这种对比看起来像是很多互联网商业故事的开头。
喜马拉雅确实孵化了很多播客创作者，很多播客受众也是通过喜马拉雅知道的播客，然而这过程中间发生了有趣的演变，随着用户们逐步了解播客，他们也渐渐从喜马拉雅转移到了小宇宙。
成熟的行业巨头往往都有着类似的问题，嘴上飙着行业术语、宏大叙事，却比谁都短视。
就在今年10月，还未离职的喜马拉雅高级副总裁秦雷接受采访时还表示，播客成为继有声故事后增长最快的一个赛道，“相信三年后播客会成为喜马拉雅第一大赛道。”
而实际上，从2021年最初尝试发现播客赛道难以盈利之后，喜马拉雅对于播客的动作就不再纯粹，总想在播客业务之内，掺杂更多资产优化的考量。
2022下半年开始，播客《文化有限》主播杨大壹发现，喜马拉雅销售团队开始重视播客商业化，但这种重视本身还是商财化、收费课程化那一套，更多是服务于既有的平台资产。
这种商业化动作，无法照顾到像是《谐星聊天会》、《随机波动》这样的非商财类头部播客节目。也很难惠及到广大的、需要稳定更新长久积累的中腰部播客创作者，于是也间接造成越来越多的中小播客主流向小宇宙。
还有一些精明的播客创作者是懂得借势的，只要有资源，他们很愿意过来配合喜马拉雅扮演“播客标杆”，而在平时，无论在即刻还是在朋友圈，他们都只会发小宇宙的内容。
这种东食西宿的候鸟现象，笔者在一位前喜马拉雅离职员工口中得到了印证：
“你只要去跟这些播客老师谈合作，他们一定会问多少钱，对于喜马拉雅，他们只关心这个，喜马拉雅能给钱，小宇宙是未来，这成了一种共识。”
这种现象的形成，本质还是在于喜马拉雅的高层急于变现盈利，一切不盈利的事物都会被快速推翻，但又找不到新突破口，推倒后不久又重来，于是只能不断的重复造轮。
据《晚点LatePost》报道，2022年8月， 余建军第一次对公司全体员工明确具体盈利计划。“具体盈利多少不那么重要。” 余建军说，“盈利这件事的意义本身很重要，这表明喜马拉雅可以不借外力自我造血。” 全员会上，他要求全员 “竭尽全力”。
对比喜马拉雅的“播客要玩个大的”与“盈利上要求竭尽全力”，就很容易看明白余建军真正想要的是什么。
这让笔者想起在元宇宙刚兴起时，曾在相关行业峰会上见过一个中年老板，一时兴起与他聊了几句元宇宙技术在游戏社区的应用案例，可能由于当时他手下的业务人员在忙碌，对于应付我的话题，他显得很窘迫……
“的确你说的元宇宙……这个元宇宙啊……它是一种很新的人工智能技术……”
一时间我俩都显得有些尴尬，我很害怕他接下来说自己其实姓元叫宇宙。直到说到这是多少亿的潜在盘子，以及拥有多广阔的市场前景时，他才精神起来，语言也变得顺畅了，而我也跟着松了口气，类似这种情况在中国的互联网商场上也不少见。
据相关负责人透露，2022年时余建军曾想要收购小宇宙，奈何小宇宙开出的3亿报价太高，余建军觉得小宇宙不值这个价，这其中有他搞死了100多个项目的老到经验，也有着靠声音贩卖挣得身价上亿的专业考量，起码目前的小宇宙，确实不挣钱。（至于小宇宙目前的商业化卡点和解法，这里不再展开，请期待后续文章。）
而这对于“广义播客”与“狭义播客”的用户们来说，又何尝不是一件幸事。
2021年2月份，随着马斯克在海外音频社交软件Clubhouse的直播爆火，喜马拉雅也开始筹划一款类似的独立产品，叫MyClub。
这款产品在经历了2022年一段时间的测试后销声匿迹，表面给出的原因是没有版号，笔者采访了一位负责过该产品的离职员工，了解到的实际情况则是数据表现很差。
“你把马云或马化腾请过来做直播也没用，他俩也不想认识更多比他们穷的人，中国互联网的陌生社交场景只存在于秀场和相亲软件当中。”
2023年10月，MyClub再次浮出水面，确是以另一款创新产品的结束为引子。
与喜马拉雅有过深度合作的播客制作方透露，在2023年3月份，有喜马拉雅运营邀请他加入一款叫《对谈》的视频播客新产品测试之中，因为对产品逻辑的认可，当时他选择了加入并积极配合供给内容，结果到了10月份上线前夕突然宣布产品关停。
之后他询问了关系较好的离职员工，了解到了实际情况：“内部斗争十分激烈，虽然MyClub之前已经验证失败了，但老余就是想做，给出的理由是没有产品理想是做不出好产品的，你必须先发自内心的相信这事儿能成。随着MyClub的版号获批，原《对谈》产品线的员工被老余拆分，随后全部并入到了MyClub产品线。”
而这款以音频在线直播、录制功能为主的音频社交产品，单从播客需求的场景功能上来看，似乎也不能对微信、腾讯会议、飞书等竞品形成优势。
随后，笔者登录了产品，发现目前用者寥寥，且多为挂机房间与课程房间，并没有能被称为“播客”的内容。
一鼓作气，再而衰，三而竭，对于播客创作者而言，他们已在这种反复折腾下对喜马拉雅失去了信心。
既然外部业务一直无法突破，那就向内求得一份安全感。喜马拉雅高管开始狠抓内部流程规范，从2022年引入了MTO模式（笔者询问了多个离职和在职员工，由于现在已经改制，大家都表示已经不记得这个高级词汇的具体意思，只记得O的含义是指owner），公司主要以竞技的模式组建了多个MTO，提出多个成功战役。
譬如上述所说的“播客主成功”，实际上就是把成功作为前提，通过建立一些播客创作者的标杆进行资源扶持，快速打造播客明星，从而吸引更多人加入到播客创作当中，但资源有限，能够扶持的标杆也有限，根本起不到预想的效果。
核心业务部门也有自己的MTO，是不可能把太多资源分给创新业务部门的，实际资源不足就只能想办法粉饰，这也就导致有热门播客的制作人说，喜马拉雅的播放量很“水”，这种“把卖火柴的小女孩打扮成公主”的伎俩，头部创作者表示不屑一顾。
见微知著，系统中所有的MTO大抵情况都是如此，慢慢的这种MTO成功变成了一种上级汇报工具，老板兴头过了，也就不再有人提起。
失败的东西就会消失的不留痕迹，这也是喜马拉雅的特色，尤其是老板下的决策，或许以后提起了，高层会说MTO模式没问题，但是下面人没有用好，那同样的问题会不会再来一遍呢？于是端对端它来了。
如果MTO只是粉饰工具的话，那么端到端流程就是混乱培养皿。
正在上半年MTO进行的如火如荼之时，下半年公司突然引入了新的端到端一条龙流程，据说花了一大笔钱，请来了参与华为战略流程制定的蒋博士来给全公司“上课”，教员工做“一条龙”员工，“把一个硬件企业的协同流程，硬搬到线上内容App”。
擅长管理咨询的蒋博士，将公司内部已有的业务，全部打散成一条一条的流程，开始了一场大刀阔斧的试验，试验对象是公司除了两位老板外的全体员工。
先不说端到端是否适用于变化迅速的互联网行业，起码变革效果快速显现出来了，为了应对如此高速的变化，公司内部开始向混乱的方向前进。
首先是报名参与端到端流程学习的员工，除了每天早晚需要学习端到端流程之外，周末也要来公司学习，对于负责实际业务线的员工，这种高强度学习自然是会影响到实际工作。
“作为一名没有客人的饭店服务员，你光是站在那儿对老板来说都很碍眼，此时你的最正确做法是想尽办法讨老板欢心。”
对于嗅觉敏锐的员工来说，这种二选一的选择，必然导致其重心向端到端倾斜。
公司的稳定业务或许一时半会儿还出不了大问题，而对于创新项目，这种选择是毁灭性的，因为一个员工如果选择端到端学习，那注定无法把全部精力用于孵化打磨新业务；如果选择继续在业务上死磕忽视端到端学习，那就要时刻担心后续会被优化掉，对应上述MyClub产品线的外在表现来看，很难说不是受到了此种情况的影响。
今年11月，喜马拉雅公司负责产品的SVP秦雷离职，随后不久，喜马拉雅首席科学家、珠峰实验室负责人卢恒也被曝离职，核心高管的陆续出走，应对着内部混乱的局面。
笔者获悉，到现在为止喜马拉雅公司内部已经形成了二三十条不同的一条龙流程，其中包含金龙、银龙、官方龙（公司高层建立）、民间龙（普通员工建立）的多种划分定义，出现这种情况的原因是由于一条龙流程并没有可做参考的统计学定义，因此内部只好以公司高层满意度和身份性质来对具体流程划分。
也就是说该流程虽然关系到公司的方方面面，譬如具体业务的成绩、普通员工的晋升职级、人员的裁撤调动，但如何判定这些，有没有判定的标准，这些变动到底去向何方，目前为止内部没有任何一个人能够说得清。
对此，喜马拉雅内部会议时有高管称此情况为“一片生机勃勃的混乱”，“这正是他们所需要的”。
员工对目前的情况表达不解，询问CEO余建军，余建军表示等再过一段时间就会结束一切，但目前他也无法给出答复。
有常年混迹于喜马拉雅平台的创作者表示，此种状况他已见怪不怪，尤其是对喜马拉雅员工的变动，反反复复已经习惯了，跟他对接业务的喜马拉雅工作人员，一年能换3~4次。
“每一次干上几个月，这个人就会出于各种原因离职，而下一个找来的人跟上一个人之间往往没有任何衔接，很多做了一半的合作就这么被搁置了也没人管。”该创作者称目前喜马拉雅已不再是他的主要创作平台，只会在有人找来时，顺便同步下他在其他平台的内容。
笔者找到了很多喜马拉雅的被裁员工，由于被裁人数众多，采访难度相对较低，并且深入了解了一次劳动仲裁调解的实际情况。
首先此次裁员没有清晰的业务评定标准，只能用“黑盒”来评价。笔者访问到的被裁员工上半年绩效大多为B+及以上，没采访到一个有C评价的员工，其中甚至有高潜力员工和参与了端到端学习的优秀员工。
“所有部门都有被裁名额，甚至有HR通知你被裁时说他也被裁了。”
“这种情况下就只能看你跟你直属领导的关系，看他能不能保你，当然有可能他也自身难保。”对于此次裁员，一位被裁员工如此答复。
笔者通过统计，被裁员工具有以下情况中的一项或多项，符合的条件越多被裁可能性越大：入职不到一年、年龄偏大、薪资较高、外地人。
“由于入职不到一年，去仲裁最好的结果也就2N的赔偿，公司给予的统一赔付标准是N+1，但年终奖和绩效奖你就不要想了。”
“招人时宣传公司15月薪，然后年初招人年底裁员不给年终绩效，是这个公司的惯用伎俩，等你通知被裁的时候看下合同就明白了，他们只在Offer里提这件事，就是为了后续打官司有利。”
一位参与了工会仲裁调解的员工给笔者播放了调解录音，其中工会调解员对被裁员工说道：“不要以卵击石，小心影响背调”、“给N+1就不错了，就当吃一堑长一智吧……”
据被裁员工事后打听，前来配合调解的是喜马拉雅公司的HR和法务，调解结束后她回到公司汇报调解情况为“大获全胜”，这也从另一种角度诠释了什么叫做“生机勃勃的混乱”。
喜马拉雅公司高层鼓励这种混乱改革背后的真实原因，或许没那么复杂，可能就是为了裁员本身。至于靠裁员能否达成公司的最终目的，还需要进一步的观察。
只是，无论是用调整流程架构的理由“降本增效”，还是靠强大的品牌公关到处辟谣，都是无法令一家公司上市的。
信息来源：
脉脉App信息
企查查：公司信息
喜马拉雅App
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