目标管理，说起来是一个很大的话题，早年主要是 KPI，现在流行 OKR，这块的理论基础已经非常多了，但到底该怎样起步、规划和执行呢？这篇文章，我用少数派运营过程中的一点经验来跟大家探讨一下。
其实少数派的目标管理体系，也是最近两年才建立起来的，早几年都是混乱和放任的状态，这里面核心的原因还是我自己的问题，因为缺乏行业经验，公司运营只能摸石头过河，经常调转目标，大方向一直不清晰。
在这种情况下，团队骨干也很难给出细化的目标，最终只能由我制定简单粗暴的 KPI，小组之间被动协作，冲突源源不断。这也最终导致内容组和商务组的彻底崩裂，合伙人退出，对于团队的整体影响还是非常大的。
作为创始人或 CEO，在目标没有想清楚之前，千万不要折腾团队，哪怕维持现状也好，团队的士气是需要靠阶段成果来驱动的，如果你经常调转大方向，又没有成果显现，会很快让团队进入乏力状态，你自己的信心也会备受打击，一旦进入恶性循环，很难逆转。所以，很多时候，敲定大方向确实是需要一定的赌博心态，不管未来怎么样，先做到第一步再说，当你站上一个新台阶，往往就豁然开朗了。
当然，这样做的前提是不能过度偏离你的创业初心，走点弯路没关系，走反了就没救了。
当创始人明确了大方向之后，应该跟团队骨干深度沟通，把自己的规划想法充分灌输进入，而团队骨干应该针对大规划，进行自己的工作拆解。少数派规范的目标管理是从渠道组开始的，当时定下的明确增长目标，就是要把少数派的好内容通过渠道传播出去，同时快速扩展品牌影响力。
于是，微信公众号、知乎、微博的运营变成了阶段重点，渠道负责人要进行目标拆解，并推动小组执行。而在这个具体领域，CEO 是没有更多话语权的，应该做的是协调和衔接，协调各组之间的目标统一性，衔接整体目标和小组目标之间的差距，让团队基于目标和里程碑联动起来。可行的目标带来可见的结果，可见的结果，有可见的奖励体系，团队才能进入良性循环。
这也是考验团队的关键点，能不能拆解目标并有效执行，既考验个人执行力，也强调管理能力。CEO 应该充分信任，可以提出疑惑，但不要干涉具体细节，要给予更多的试错机会。
其实有了以上两个基础之后，这时候的目标管理就比较接近 OKR 雏形了，OKR 的特点在数据指标之外，更强调工作的长期价值，同时建立团队的自驱能力。在工具方面，我们选择 Teambition 来做辅助管理，列出一些实际案例供大家参考：
Teambition 发起项目的时候，就有一个基础的 OKR 模版，这个模版比较适合管理者用于制定总体目标，可以按照季度进行拆解，这些子目标会出现在你的工作台里，起到实时提醒的作用，你也可以经常打磨，提升目标的明确度和有效性。主目标可以随时与小组目标进行资源关联，便于更好地整体管理。
每个季度之下，小组目标可以分配给不同团队骨干，再拆解到具体执行成员，构建一个公司目标管理看板。在看板中，可以自己设计目标状态和结果，执行成员需要自己定期符合目标状态，让目标进入下一个阶段。这样的好处可以让每个组都能了解其他人的目标完成进度和状态，互相了解和互相激励，当然，小组之间也可以进行任务关联。
里程碑的每个任务需要有明确的数据或目的，里程碑任务可以分为几个等级：
同时，里程碑任务可以做难度划分，建议每个月里程碑任务设置：
当每月回顾任务情况时，根据不同难度的任务完成度来衡量本月里程碑的完成情况。
目标管理是一个综合性的工作，它不仅仅是一个工具和一个方法就能解决的问题，也不能过于注重形式而忘记目标根本。个人认为达成目标的根本还是在于企业的价值观、管理架构、岗位匹配度，在这些问题没有解决之前，目标管理并不能产生特别大的效果，而这些都是创始人需要面对的挑战。
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