“对于志在发展重视体验和服务的事物消费的当代零售业而言，唐吉诃德似乎是一个答案。”
您下次去零售店时，可以确认一下自己是否会朝着同一个方向走出十步以上的距离。在唐吉诃德的各家店铺，除了主通道外，顾客几乎不可能直行十步以上。造成这种现象的原因是通道并非笔直，店内器材的摆设导致通道曲折，而且故意采用占据通道的障碍陈列以延长顾客动线。
商品陈列的原则是便于浏览、拿取和挑选。唐吉诃德为了彰显与其他企业的不同，用货架等器材大量陈列当天的特选商品。但是从整体上看，唐吉诃德的商品陈列显得凌乱，根本谈不上便于浏览。此外，便于拿取这一点做得如何呢？在顾客伸手够不着的地方也大量陈列着商品，没有达到便于拿取的标准。
然而，压缩陈列却具有寻宝般快乐的效果。便于挑选这一点做得又如何呢？唐吉诃德的做法不是细致地展示每件商品，而是把众多商品同时展示出来，以此提高顾客的购买欲。
……如此安排可立体地展示商品。唐吉诃德是有意识地还是基于经验无意识地采用这种陈列方式，我无法断言。不可否认的是，唐吉诃德在进行商品陈列时并非浑浑噩噩，而是始终考虑到了顾客的立场。
（游戏设计者）
通常情况下会有中期的货架分配计划，确定在什么场所陈列什么商品。要陈列的主要是这一期间最想要销售的商品。
唐吉诃德当然也不例外地大量陈列想要销售的商品。与众不同的是商品陈列并非以中期为单位进行更换，而是每天都有变化。唐吉诃德没有固定的基本款商品，通常在上新顾客想要的商品上下功夫。唐吉诃德不把满足生产厂商和批发商的愿望视为最优先事项，而是通过快速的更换商品陈列打造顾客每天都想去的卖场。
媒体评论家马歇尔·麦克卢汉说过：“媒体即讯息。”媒体方面自认为对新闻进行了客观报道。但是在选择题材的那一刻，媒体已经表明了立场。
零售店也是一样。可以说在采购、陈列商品的那一瞬间已然向顾客发出了讯息。店铺通过大量陈列同一种商品即形成饰面，在黄金区间陈列商品或大量采购某一特定领域的商品向顾客做出推荐。在选择甚多的当今时代，被信息过剩包围着的消费者在选择商品时难以做出判断。顾客如果对推荐的商品满意，日后就有可能成为店铺的粉丝。如果推荐的商品给顾客造成不良印象，那么店铺将失去顾客。
**商品在被店铺采购的那一刻就成了讯息。**在顾客看来，店铺大量采购的商品就是畅销商品。实际上也是如此。顾客还认为用大字体标出价格的商品是店铺看好的商品。这也与实际相符。相反，不显眼的商品对顾客而言就是不存在的商品。……
（提供讯息，成为“平台”，作为信息，并不总是要求精确和完美。）
购买免税商品的外国游客可以算是高质量顾客，人均消费额是日本人的4.6倍。中国游客的人均消费额更是高达日本人的6.3倍。
唐吉诃德奉行彻头彻尾的顾客主义。在我看来，唐吉诃德并不是依靠奇谋开展经营的企业，而是根据顾客需求灵活地改变自身。创始人安田董事长曾在采访中断言：“我们不是争强好胜的公司。”
平均每家唐吉诃德店铺的商品数量都超过8万件，大型店铺MEGA唐吉诃德的商品数量甚至为12万件。这个数字是仅拥有3000件商品的便利店的27～40倍，其备货丰富程度不亚于大型超市。然而，超市经营举步维艰，唐吉诃德却收益双增。在经济增长的环境下，公司总部可以独自统筹商品企划，制定价格甚至决定货架设计。在当今时代，总部需要对一线大幅放权。用安田董事长的话来说，就是要做出“微调”。
唐吉诃德对各店铺的店长放权，不仅是非常规商品的采购权，价格的决定权也委托给了店长。以店铺附近存在家电量贩店为例。在这种情况下，如果采购同样的商品，与竞争对手正面冲突，结果只能是爆发价格战。正确的做法是采购对手不感兴趣的高度专业化的商品，吸引发烧友、转移战场。这就是安田董事长所说的“微调”。
唐吉诃德还大胆地把下放权限，即微调的对象扩大到了店长以外的人员，把一个货架价值3000万日元的商品采购权委托给兼职工。唐吉诃德指导兼职工去思考什么商品好卖，其代价就是当一家店铺出现库存积压时需要打电话联系其他店铺接收库存。虽然被授权者承受着巨大压力，但如果看到自己采购的商品越卖越好，自然会品味到成功的快乐，进而产生工作动力。
当然，唐吉诃德并不是下放权限后就万事大吉了。总部会对被授权者进行严厉的考评，向全公司公布店长们的销售成绩排行榜。这一举措一度成为话题。自主经营权的背后必然是严格的审查，从某种意义上来说，这也是唐吉诃德的魅力所在。目前唐吉诃德的总部统筹30%～40%的商品，其余的商品交由一线负责。
很多人并不知道唐吉诃德共有三个业务形态和六个营业总部。三个业务形态分别是Pure唐吉诃德、New MEGA唐吉诃德和MEGA唐吉诃德。它们各自具有独立的组织结构，并自负盈亏。唐吉诃德兼顾规模优势和单店主义，以应对时代的需求。此外，划分业务形态和营业总部还促进了公司内部的切磋磨合，使公司不断朝着增收增益的目标迈进。
顾客在零售店购物遇到不良产品时，如果是全国性品牌（NB）的商品，店铺方面或许还有理由推脱责任。如果有问题的是自有品牌产品，零售店的信誉将严重受损。成功的SPA要对其开发的商品进行彻底的质量管理。
在我采访过的企业中，NITORI的质量管理可以算作优秀范例。NITORI的董事长曾经说过，因为对自己的商品质量有着绝对自信，所以才能够向顾客销售。例如NITORI的椅子，在进行质量检测时要做用100千克的重物在椅面上砸数万次的测试。
检测商品是否会损坏并不是质量管理的终点。检测结果会通报给供应商，用于改善质量。NITORI还会对供应商的工厂进行监督。一般的制造业企业都做不到这一点。
某汽车厂商的生产业务部长被猎头推荐到NITORI，如今是质量管理的最高负责人。现今的零售企业销售多种多样的商品，生产基地遍布全球，质量管理工作的难度加剧。只有逐一解决质量问题才能赢得顾客信赖。这是品牌的源泉。
我曾在家电生产商工作过，因而知道生产商有着过度追求质量的坏习惯。观察生产一线就能发现，生产商往往会执着于提升产品品质，但消费者感觉不到，自然也不会为此买单。
生产商的内部也有人主张“舍弃微不足道的质量差别，要有销售产品的勇气”。然而，生产商最终仍选择沿袭质量过剩的老路。但在接到与消费者直接接触的零售企业的自有品牌商品订单，放弃了对品质的执着进行生产后发现，产品销售情况意外地好。由此生产商才明白顾客需要的并不是过剩的质量。
（信息、功能、质量并重，调和比例。）
对全国性品牌的生产商而言，能委托其生产自有品牌商品的零售企业大多是优质客户，很难拒绝。
在上述多重因素的作用下，当下的零售企业对生产商拥有强大的影响力。在全国性品牌之间难以实现差别化的现状下，零售企业不得不生产自有品牌商品。
零售企业通过扩充店铺或收购其他业务而体量变大后能获得什么优势？
优势有三项。**第一项优势是能通过大量采购对供应商施加影响力。**如之前所说，零售企业大量采购能降低商品价格，并争取对自己有利的交易条件，从生产商那里获得诸多方便。例如家电量贩店可以要求生产商派出销售员到店铺提供销售服务。这一点在生产PB商品时也能发挥同样的作用。
第二项优势是能提高品牌力。许多消费者对从知名零售店购物感到放心。此外如果公司名声在外，便能在招聘员工和寻找新供应商时占据很大的优势。企业的信誉与其品牌力成正比。知名企业在媒体发布广告时更容易获得版面和时间。
第三项优势是能减少内部成本。选购10件店用器材与选购100件，平均每件所需要的人工成本，明显是后者更少。
制作店铺工作手册也是一样。为10家店铺制作和为100家店铺制作，平均每家店铺花费的成本当然不同。企业规模扩大后，员工教育和劳务管理能变得更有效率。
自有品牌商品的快速发展使生产商也在认识上发生了变化。生产商进行成本管理的原则有两个，一是成本主义原则，二是非成本主义原则。成本主义重视成本，其思维模式是成本+利润=销售价格。目前占据主流的是非成本主义原则，其思维模式是逆向推算出成本：销售价格—利润=成本。销售价格由市场决定，利润也必须满足股东的期待。按照这一原则确定成本，把商品的功能和规格控制在成本之内。
生产商单靠生产物品已不能保证销路。这一变化也促进了自有品牌商品的崛起。
唐吉诃德意图打造CVDA店铺。CV即Convenience，便利；D即Discount，折扣；A即Amusement，娱乐。简而言之就是为消费者提供便利、便宜且富有娱乐性的购物体验。
之前已经介绍过，唐吉诃德的食品商品和非食品商品的毛利率不同。如何使这两大类商品形成互补，唐吉诃德也是经过了不断的试错。
食品价格哪怕仅相差1日元，消费者也会认真进行选择。消费者对食品价格的高低极为敏感，对非食品商品的价格则不会锱铢必较。因此，同时销售食品和非食品商品的店铺，必须要让顾客在进入非食品区后摒弃选购食品的思维模式。如何巧妙地区分食品和非食品，对超市而言一直是一个难题。在一些地方城市的超市，食品旁边陈列着日用品。如此一来，消费者就会用对待食品的挑剔眼光去“审视”日用品，提不起购买欲望，或者只购买毛利率低的低价商品。
针对这一难题，唐吉诃德的做法是把食品卖场和日用品卖场设在不同的楼层，并把食品卖场布置得相对有条有理。消费者进入日用品楼层后自然而然地就会转换心情。卖场深处迷宫般的通道，诱导消费者从购买食品的日常模式切换到购买其他商品的非日常模式。
有必要使消费者产生非日常的、身处特异空间的感受，切换身体内的开关，这就需要在卖场巧妙地使用音乐、灯光和相应的商品陈列方式。店铺所在地的环境氛围也会影响到消费者的感受。
唐吉诃德对店内音乐的使用也是有选择的，杂货卖场使用日本流行歌曲，家居用品卖场和食品饮料卖场使用轻音乐，销售高端品牌的楼层播放的则是西方流行乐。同为唐吉诃德的店铺，音乐和灯光也各有不同。相同商品的卖场氛围也会因各家店铺客户群体的不同而有所变化。
批发商有着代理采购的功能，由于要与众多零售企业和店铺打交道，批发商能获取大量的信息。这些信息当然会被用于卖场设计。
零售企业经常根据供应商的建议去改变自家店铺的卖场。这存在逻辑上的矛盾。因为一家店铺的什么商品畅销，外部的供应商是难以了解的。
想要了解什么商品畅销，就必须深入店铺获取信息。从店铺的立场来看，如果供应商向竞争对手店铺提出同样的建议，则这个建议毫无意义。因此，店铺必然会要求供应商排他性地提供建议。但是，如果店铺完全不分享信息，货架服务供应商则没有存在的意义。货架服务供应商的价值原本就在于掌握众多信息，能给零售店带来新的启发。
如果只是立足于短期的合作，供应商提出的建议方案不会取得理想的结果。供应商的提案必须建立在中长期合作关系的基础之上。这种关系在英文中称为Supplier Partnership，即供应商伙伴关系，或Retention Management，即客户维护管理。Retention的意思就是维持并强化与客户的关系。
如果供应商与零售企业都不打算开展中长期的合作，双方的关系将难以维系。另一方面，如果供应商推荐的商品完全卖不出去，零售企业与其继续保持密切关系将得不偿失。其中的取舍十分考验智慧。
公司与公司开展合作时会遇到各种困难，要面对的问题不仅限于成本负担。许多有着合作伙伴关系的企业之间存在不知道如何处理机密信息、彼此的工作方式难以改变和磨合、信息系统无法同步、责任不明确等问题。这些问题导致企业之间的合作很难取得进展。
然而，今后一家企业不能单打独斗，需要在机会允许的情况下与其他企业合作，及时投放商品。如果只限于补充库存程度的合作还好说，一旦事关业务战略发展方向，企业不可能随随便便就选定合作伙伴，只会与少数企业建立合作关系。
如果一家企业想与外部开展战略合作，其做法应该是由经营领导人牵头寻找最合适的企业，建立伙伴关系。企业之间如何顺利开展合作将是今后的课题。
唐吉诃德与供应商的合作比较成功。唐吉诃德的供应商组成了“共荣会”，相当于制造业企业的协力会。共荣会的会员企业超过1700家。共荣会巩固了唐吉诃德与供应商的合作关系，使供应商推荐的商品方案更容易被唐吉诃德接受。
共荣会举办地区商洽会。唐吉诃德和供应商们在会上讨论应季商战对策和新店铺开设事宜，唐吉诃德的经营高管还会在供应商大会上介绍公司的发展战略，通过了解唐吉诃德的经营方针，供应商能够为建设符合其战略的店铺提供支持。
顾客的类型因地区和商圈而异。供应商在听取店铺员工意见的基础上协助打造唐吉诃德独有的特异空间。
唐吉诃德面向共荣会的会员供应商提供成本削减服务。
所谓站在顾客的立场上考虑，无关乎伦理和商业道德，重要的是能提高客单价和复购率。这并不难理解。如果在一家店铺获得了舒心的体验，顾客就愿意再去消费。顾客第一次只消费了100日元，但感觉良好，再次来店时就有可能购买10000日元的家电。
唐吉诃德最新的财报是示客单价增长了1.8%。这是了不起的成绩。另一个值得关注的数据是客流量，增加了2.3%，增幅大于客单价。唐吉诃德解释称客流量增加是因为顾客多次来店。
企业追求的是销售额和利润的最大化。销售额可以用客流量×客单价×购物频率来表示。要想提高销售额，办法不外乎增加新顾客、提高客单价或购物频率，思路不同，所采取的对策也不同。
一般来说，与其增加新顾客，不如提高现有顾客的客单价，使其成为店铺的粉丝。采取后一种办法更能控制成本，不失为良策。
零售店有着1：7：2法则，意思是让顾客购买1件特价商品后顺便购买7件正价商品，如果可能的话购买2件高价商品，以此产生盈利。那1件特价商品被称为“亏损领导者”，发挥着以亏损价格吸引顾客的作用。如果顾客只购买“亏损领导者”，店铺将无从获利。
所以，交叉销售和追加销售极为重要，然而大多数店铺并没有想方设法提高销售额。好不容易有顾客前来购买1件特价商品，由于店员态度不佳，店铺非但未能扩大销售，反而使顾客连想要的那件商品都没有买就转身离去。这样的店铺并非不存在。
顾客在零售店购买的商品大多数都属于无计划购买，顺便购买看到的商品的可能性很高。顾客去超市购物也是一样，有时候会事先确定要买什么食品或特价商品；有时候则没有计划，去了再说。店铺因此需要具备向顾客推荐商品的能力。这一能力或许可以称为“脉络辨识力”，对顾客购物脉络的辨识能力。
有时人们在亚马逊或乐天的网上商城浏览时会被推荐完全陌生的商品。来自店铺的意想不到的商品推荐令人感到惊奇和喜悦。无论是网店还是实体店，都不能没有令人惊奇的元素。
**今后商家在向顾客提供商品时，需要让顾客体验到与商品不期而遇的惊喜和拿在手上的真实感，这样的购物体验带有强烈的娱乐色彩。**Village Vanguard的书店就是一个典范。店铺要能唤醒顾客内心的潜意识。当顾客感到“我的确一直想要这东西”时，就会购买计划之外的商品。
站在顾客的立场上考虑能够带来实际利益。这一点需要不厌其烦地反复强调。
（POPMART。）
厚生劳动省宣布唐吉诃德通过视频电话卖药有违法之嫌，舆论却倾向支持唐吉诃德。之后厚生劳动省召开专家会议，决定允许限时的视频电话卖药。
我在此想到了日本个人快递市场的开拓者、已故的雅玛多运输公司的名誉董事长小仓昌男。以讨厌与政府机关打交道而知名的小仓从不顾忌规定和惯例，坚持“为了顾客”的理念，推出了各项服务。
为了持续开展新的服务，小仓不惜与运输省正面对抗。1983年的“P尺寸事件”尤其为人津津乐道。P尺寸指的是2千克以下的轻量货物。当时运输省迟迟不批准雅玛多开展P尺寸货物的快递业务。雅玛多预料到了这一点，“和往常一样，运输省打算把问题搁置起来”（都筑干彦著《生于底层的宅急便》，日本经济新闻出版社）。在获得运输省批准之前，雅玛多便在报纸上刊登广告，宣布将提供P尺寸快递服务。之后，在推出服务的前一天，雅玛多再次刊登大幅广告，宣布“因运输省迟迟不予批准，服务开始时间不得不延期”！这一战术立竿见影，运输省马上就批准了。
或许这是极端的看法，但在日本想要践行顾客主义，就必须与不合理的规章制度和既得利益者的保护势力作斗争。像唐吉诃德和雅玛多这样不惜斗争的姿态最起码也具有参考价值。
从“物”的消费向“事”的消费转型，这并不是什么新鲜的表述，已经说了有几十年了。我想要强调的是，在遵循从“物”的消费向“事”的消费转型这一基本趋势的同时，零售企业今后将致力于打造应对时间节约型消费、能短时间完成购物的店铺。
“事”的消费就是体验消费。自古以来便有旅游，戏剧和游乐园，从花钱买体验的意义上讲，旅游、看戏和逛游乐园都可以算作“事”的消费。
同样的道理，虽说实体店将成为卖点，但实体店不过是早已有之的店铺，只是换了个说法而已。零售企业所说的“从‘物’的消费向‘事’的消费转型”，其真正意思是让消费者“通过购物体验进行‘事’的消费”。
例如，购物中心内陈列的是“商品”，而零售店想要向消费者宣传的则是通过使用商品而拥有的“生活方式”。如果销售商品的是有魅力的店员，消费者的购物体验就是对店员产生的“憧憬”。简单地说，零售店销售的是“符号”。这就是从“物”的消费转为“事”的消费。购物中心就是进行符号消费的场所。
（符号帝国！）
（天府红、百联、TOPTOY、GOGOEGO，各种形象店，社群据点。）
从“物”的消费到“事”的消费，再从“事”的消费到实体店消费，所有的生意都必须意识到顾客的时间。从这个意义上来看，唐吉诃德作为时间消费型的“不合理”的店铺，将着力突出其娱乐功能。
事实上，唐吉诃德已经在进一步挖掘时间消费的需求，把购物上升到了娱乐的层次。要想从综合超市向购物商城转型，时间消费和体验型消费是必不可少的元素。
与时间消费完全对立的是以往彻底的节约成本、开展合理化运营的超市和便利店。然而，这些合理化运营的店铺受到了Amazon Go等竞争对手的冲击。消费者在Amazon Go这样的智能零售店购物不需要排队付款，所购商品还可直接被快递送到家。
家庭户数的增加曾经促进了日本便利店的销售额增长。新增家庭多为单身户。便利店因挖掘单身消费者的短时购物需求而大获成功。然而，预测在2020年到2025年，单身家庭的数量将达到顶点并呈下降趋势。
**唐吉诃德应该已经意识到了只有不合理的、消费者无论出于什么理由都想要进去一观的店铺才能生存下去。**在外国游客眼中，唐吉诃德与色情店是同等价值的存在。这并不是对唐吉诃德的讽刺或轻蔑。觉得是讽刺的人，其内心可能对色情店抱有歧视。去唐吉诃德购物和逛色情店无疑都是打发时间的娱乐。
（荒谬感，非理性感，可以营造，但难以说破）
唐吉诃德的竞争对手是环球影城，是迪士尼乐园和迪士尼海上乐园，是富士急High Land游乐园。MEGA唐吉诃德的涩谷店时而会举办偶像见面会活动。这和在百货店楼顶举行超级战队英雄表演相类似。
我不知道按照现有的定义，唐吉诃德是否还能被称为零售企业。
我住在东京。有意思的是，我周围的人几乎都不想住大房子，只有极少数人在郊外建了独栋住宅。大多数人还是喜欢住在离工作单位近的地方。出于节约的考虑，大家普遍认为面积虽大但平时很少住的房子不值得入手。
如果通勤时间不长，下班后就可以上街休闲；或者参加学习班，创造性地利用时间。虽然现在上网就能交友和交流信息，但我还是喜欢花大把时间与他人进行面对面的交流。
除去那些无用的跨行业交流会，能踩着轻松步伐到处参加活动的商务人士才具有高附加值。
我想要说的是，今后“移动的价值”或将上升。携带最少的随身物品，不断地在不同地点之间移动，在移动中与人相遇相识，从相遇相识中产生价值……
日本人会在汽车中放置毛绒玩具，就像布置房间一样装饰车内空间。这一现象令外国人惊讶。我则认为，这种不把居住空间局限于家宅，而是扩展到外部的思维方式恰恰是日本人独有的特征。
日本人的住宅因面积狭小而被嘲讽为“兔子窝”。但是从积极的角度来看，日本人把居住空间控制在最低限度，但把其他功能分散到了外部。过去的日本人到澡堂洗浴，邻居们互借集米连所都是公用的如今的便利店可以被各的冰箱功能的外部化。
我想通过这本书说明的是，唐吉诃德正在用不合理性与合理性作斗争。面对合理的世界，唐吉诃德亮出的武器是不合理的“购物的喜悦”。从压缩陈列就能看出，唐吉诃德的店铺让消费者搞不懂，但是能激发愉快的冲动。
在欧美企业以彻底的合理主义开展经营时，日本企业只有从不合理的创意中才能找到获胜的希望和商机。这是我想要表达的。当然，仅依靠不合理性是没有意义的。如果不合理的措施不能吸引顾客，则一切都无从谈起。
如何才能打造吸引顾客的卖场？因为不知道答案，所以只能先进行试错。经过无数次试错之后，唐吉诃德凭借其独有的快速行动力打造出了有魅力的卖场。这也是前面讲述的单店主义背后的支撑。
“总而言之先做起来试试，不行就改。”这就是唐吉诃德多动的行动主义。支持其超高行动力的是各式各样的信息工具。唐吉诃德的成功源自超强的行动力和计划、执行、检查、处理（PDCA）的高效循环机制。
唐吉诃德用庞大的财力和人才力量构建起了现有的经营体制。未来支持其发展的是否仍是行动力和相应的机制呢？这个问题的答案只能是“在实践的过程中由时代去证明”。
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