为了满足敏捷零售对供应商“及时补货”的要求，服装企业必须重新调整生产计划方法、成本模型、库存和采购策略等，由此，一种被称为SPA的经营模式应运而生。SPA (Specialty Store Retailer of Private Label Apparel)是指服装企业拥有自家品牌，从商品策划(MD)、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。它是美国GAP公司(美国著名零售企业，2000年销售额125亿美元)在1986年年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，之后由日本世界株式会社(日本服装企业排名第二，1999年销售额1543亿日元)成功运用并推广。

　　SPA模式借鉴了供应链管理思想，能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。为了加快反应速度，它尽可能的减少中间环节，即缩短供应链长度，并致力于打破企业间的壁垒，建立战略伙伴合作关系。

　　SPA体系包含四大模块，即生产体系的扩展、零售网络的发展、信息和物流系统的完善以及对渠道和商品策划的控制。SPA的重点放在商品策划(MD)和销售上，尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。SPA倡导以周为单位的微调型MD模式，实施的第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗;第二步是每天收集售点销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。

　　完善的信息和物流网络是支撑SPA体系的关键。SPA与传统经营模式的最大区别在于:通过与最终消费者直接交易，实时掌握市场需求信息。因此，计算机信息系统是SPA必不可少的支持体系。

　　综上所述，SPA模式具有如下特征:

　　l直接掌握消费者信息;

　　l简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间;

　　l最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货;

　　l独特、新颖的商品策划;

　　l快速实现资金回笼。

　　SPA作为一种新型的企业经营模式，其难点在于如何管理供应链各个环节，合理控制物流、资金流和信息流，避免盲目扩张。

　　结论

　　纵观两种模式，虽然有很多不同之处，但是在其运营思想上，仍然存在不少相通之处，而这些恰恰就是我国服装业者所应该吸取与借鉴的。两者所共同强调的是以下三点：

　　1.需求预测的重要性。由于服装行业本身的特性，使得服装行业只能基于需求预测组织生产和运营，然而服装业的客户需求的预测准确性又是最难保证的。而我国的很多服装公司很多已经建立了一定的需求数据获取渠道，比如通过销售门店内的POS机等方式，然而这些获取的第一手需求信息仍然没有得到高效的利用。其需求预测仍然多基于主观判断，而由于对于需求数据的分析不够细致和科学，基于数据的科学预测仍然只能对服装业的运营起简单的参考性作用。

　　2.信息技术的应用。由于服装业的SKU（Stock Keeping Units）种类的繁多，使得服装业的运营极为复杂；而由于客观的原因，使得我国许多服装公司依然是粗放化管理，而从业人员的专业技能又比较缺乏。在竞争越来越激烈、节奏越来越快的服装业，只有借助于信息技术，才能实现服装业对于响应速度的需求；而且信息技术的使用可以减少运营过程中人为误差，减少上下游企业间沟通的时间，直接降低企业的运营成本。而我国的许多服装企业已经不同程度的实施了许多信息化的项目，但是目前许多系统没有得到集成利用，依然停留在一个办公自动化的应用初始阶段，没有发挥信息化对企业发展所应有的作用。

　　3.企业战略联盟的重视。无论是施行敏捷零售战略的沃尔玛与宝洁的战略联盟，还是SPA所强调的制贩一体化，都强调了上下游企业合作和联盟的需要。企业间的竞争越来越发展成为企业联盟间的竞争，而行业分工的越来越明确客观上也要求企业与上下游企业的合作。对于服装业来讲，与上下游企业的合作和联盟可以缩短服装产品的上市周期，加快终端产品的上市速度，实现需求信息的共享，降低库存成本，更好的取得市场竞争的有利地位。而伴随着外包和全球化进程的推进，对于供应链企业群体的协调和管理能力越来越成为一种难以模仿的核心竞争力，而这种核心竞争力无疑可以为我国的企业参与国际竞争添上更多砝码。

　　然而，我国服装产业的发展又有着特殊性，如人力成本低、从业人员素质不高、产业区域集群性强等特点，所以服装企业应该结合上述特点，以一些基本原则为指导，在改革与实践中摸索出适合我国国情的发展之路，提升我国服装产业整体的竞争水平。